رویکردی به عملکرد شغلی کارکنان از طریق متغیرهای محیط کاری و رفتارهای رهبری

چکیده

این مطالعه بررسی می کند که چگونه اثرات ترکیبی عوامل محیطی کار و رفتارهای رهبری با استفاده از تحلیل مقایسه کیفی مجموعه فازی (fsQCA) منجر به وجود (یا عدم وجود) عملکرد شغلی کارکنان صنعتی می شود.برای آزمون گزاره های این پژوهش از نمونه ای متشکل از زوج های ناظر – تابع استفاده شد.نتایج نشان می دهد که مهم ترین متغیرها رهبری تحول آفرین و حمایت اجتماعی است.

به نظر می رسد توانمندسازی کارکنان و اهمیت وظیفه نقش ثانویه ای در هدایت عملکرد شغلی کارکنان دارد.این یافته ها از نیاز مدیران به استفاده از رهبری مثبت برای مدیریت منابع انسانی حمایت می کند.

این مقاله از طریق شناسایی ترکیبی از شرایطی که می تواند منجر به وجود یا عدم وجود این پیامد مهم سازمانی شود، به پیشرفت دانش عملکرد شغلی کارکنان کمک می کند.رهنمودهایی برای مطالعات آتی در پایان مقاله توضیح داده شده است.

مقدمه

عملکرد شغلی احتمالاً مهمترین و مورد مطالعه در مدیریت صنعتی و رفتار سازمانی است ( Carpini , Parker , & Griffin , 2017 ). می‌توان آن را به‌عنوان رفتار فردی که مردم انجام می‌دهند و می‌توان مشاهده کرد تعریف کرد – که برای سازمان ارزش ایجاد می‌کند ( Campbell , McCloy , Oppler , & Sager , 1993 )و به اهداف سازمان کمک می‌کند ( Campbell & Wiernik , 2015 ).

عملکرد شغلی را نیز می توان به عنوان یک رفتار مرتبط با پیشرفت با برخی مؤلفه های ارزشیابی شناخت ( Motowildo , Borman , & Schmit , 1997 )، یعنی میزان برآورده کردن انتظارات عملکرد کلی سازمانی توسط یک کارمند   ( Afzali , Arash – Motahari , & HatamiShirkouhi , 2014 )در طول دهه های گذشته، معنای عملکرد شغلی به طور قابل توجهی متفاوت بوده است، از دیدگاه سنتی تر متمرکز بر اشتغال و وظایف ثابت گرفته تا درک گسترده تر از نقش های کاری در زمینه های سازمانی پویا ( Ilgen & Hollenbeck , 1991 ) .

 دلیل اساسی این تغییر تمرکز به محیط کاری بسیار رقابتی و جهانی است که در آن همه سازمانها باید جهت پاسخگویی به موقعیتهای پویا و متغیر باشند (Baard, Rench, & Kozlowski, 2014).

این زمینه جدید مستلزم مفهوم سازی گسترده تری از عملکرد شغلی است که تمام رفتارهای بالقوه ای را که به طور مثبت به دستیابی به اهداف سازمانی کمک می کنند، گرد هم می آورد ( Griffin , Neal , & Parker , 2007 ).مفهوم سازی جدید از عملکرد فردی شامل عملکرد درون نقشی  ( e.g. , Williams & Anderson , 1991 ) اجرای تطبیقی

 ( e.g. , Berg , Wrzesniewski , & Dutton , 2010 ) اجرای پیشگیرانه  ( e.g. , Parker , Williams , & Turner , 2006 )و رفتارهای شهروندی

 ( e.g. , Podsakoff , Whiting , Podsakoff , & Blume , 2009 ). گریفین و همکاران (2007) با بررسی این مفهوم سازی جدید از عملکرد شغلی، یک مدل عملکرد یکپارچه را توسعه دادند که به صورت متقابل طبقه بندی می شود”سه سطحی که در آنها رفتارهای نقشی می توانند به اثربخشی کمک کنند (فردی، تیمی و سازمانی) و سه شکل مختلف رفتار (مهارت، سازگاری، و کنشگری) در زیربعدهای عملکرد نقش کاری” (ص. 330).

اگرچه تحقیقات قبلی استفاده از اشتراکات موجود بین سازه های مختلف عملکرد شغلی را توصیه می کند ( Carpini & Parker , 2017 )، این مطالعه محدود به رفتارهای سطح فردی است که برای سازمان ها ارزش ایجاد می کند.

به طور خاص، این تحقیق بر عملکرد شغلی مرتبط با مهارت تکلیفی متمرکز است.دلیل آن این است که این مطالعه در بخش صنعتی انجام شده است، یک بخش بسیار خودکار که در آن مهارت کار هنوز برای دستیابی به عملکرد کلی بهینه بسیار مرتبط است.

بدون عملکرد فردی، عملکرد تیمی، عملکرد سازمانی یا عملکرد بخش اقتصادی وجود ندارد  ( Campbell & Wiernik , 2015 ).بنابراین، مهارت تکلیف فردی نوعی عملکرد شغلی است که به رفتارهایی اشاره دارد که «می‌توانند رسمی‌سازی شوند و در یک بافت اجتماعی گنجانده نشده‌اند» و «میزان برآورده‌کردن یک کارمند با انتظارات و الزامات شناخته‌شده نقش‌هایش را منعکس می‌کند. یک فرد»  (Griffin et al., 2007, p.331)

این رفتارها گوهر به اصطلاح «رفتارهای درون نقشی» (Katz, 1964)«رفتارهای نقش شغلی»(Welbourne, Johnson, & Erez, 1998)و «عملکرد وظیفه» را نشان می‌دهند(Johnson, 2003).وقتی این مطالعه به عملکرد شغلی اشاره می کند، با این معناست.

تحقیقات قبلی نشان داده است که عملکرد بهینه فردی منجر به موفقیت تجاری می شود و بر سودآوری یک سازمان تأثیر می گذارد (Bevan, 2012).

 در مقابل، عملکرد شغلی ناکارآمد معمولاً با بهره‌وری، سودآوری و اثربخشی سازمانی پایین‌تر همراه است (Okoyo & Ezejiofor, 2013).بنابراین، برای بهبود عملکرد شغلی، شناسایی عوامل مختلفی که می توانند بر آن تأثیر مثبت بگذارند، بسیار مهم است.

اگرچه به نظر می رسد مطالعه متغیر عملکرد شغلی قبلاً در سطح نظری به مرحله بلوغ رسیده است، زیرا یکی از تجزیه و تحلیل ترین ها است (Campbell & Wiernik, 2015)این چنین نیست.

تلاش‌های سیستماتیک نسبتا کمی برای تعریف جامع ماهیت عملکرد شغلی وجود دارد، و همچنین مطالعات کمی وجود دارد که موفق به تعیین فرآیندهایی شده‌اند که از طریق آن رفتارهای فردی می‌تواند ارزش سازمانی ایجاد کند(Carpini et al., 2017).

از این نظر، تحقیقات قبلی تشخیص داده است که عملکرد شغلی به شدت به نحوه درک کارکنان از شغل خود بستگی دارد (Grant, 2008); بنابراین، مدیران بخش صنعتی باید سعی کنند با تمرکز بیشتر بر افراد و نه چندان بر روی وظایف، عملکرد شغلی را افزایش دهند و یک محیط کاری حمایتی و مشارکتی ایجاد کنند(Randall, Cropanzano, Bormann, & Birjulin, 1999).

هدف این مطالعه تحلیل این است که چگونه اثرات ترکیبی پنج عامل مختلف مرتبط با محیط کار (اهمیت وظیفه، حمایت اجتماعی از سوی همکاران و سرپرستان) و رفتارهای رهبری (رهبری تحول آفرین و توانمندسازی) منجر به وجود (یا عدم وجود) عملکرد شغلی کارمند می شود

تحقیقات قبلی رابطه مثبت بین برخی از متغیرهای در نظر گرفته شده در این مطالعه و عملکرد شغلی را نشان داده است، به عنوان مثال، اهمیت وظیفه (e.g., Grant, 2008; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007))، حمایت اجتماعی

 (e.g., Shanock, & Eisenberger, 2006)رهبری تحول آفرین (e.g., Judge & Piccolo, 2004)یا توانمندسازی(e.g., Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999).با این حال، هیچ تحقیقی اثر ترکیبی همه این متغیرها را بر عملکرد شغلی تجزیه و تحلیل نکرده است که بسیار مهم است زیرا تمام شرایط در نظر گرفته شده در این مطالعه در سازمان ها وجود دارد (یا وجود ندارد) و دقیقاً ترکیب آنهاست که می تواند منجر به سطوح بالاتر یا پایین تر عملکرد شغلی شود.

استفاده از تحلیل مقایسه‌ای کیفی مجموعه فازی (fsQCA) می‌تواند به ارائه درک بهتری از ترکیب شرایطی که منجر به عملکرد شغلی در بخش صنعتی می‌شود، کمک کند، و یک رویکرد جایگزین را ارائه می‌دهد که مکمل عمل مرسوم است(Ragin, 2008) .

نتایج به پیشرفت دانش در این زمینه کمک می کند با ارائه چشم اندازی کامل تر از عملکرد شغلی فردی در بخش صنعت با در نظر گرفتن سوابق مرتبط، نه تنها به خود وظیفه که در این بخش انتظار می رود، بلکه با ایجاد یک جو بین فردی مطلوب که در آن کار برای کارگران معنای مهمی پیدا می کند و سبک رهبری ظرفیت ها و توانایی های آنها را افزایش می دهد.

علاوه بر این، نتایج این مطالعه از این طریق اطلاعاتی را در مورد استراتژی‌هایی که می‌توانند برای ارتقای عملکرد شغلی از دیدگاه شخص‌گرا طراحی و اتخاذ کنند، به مدیران صنعتی ارائه می‌دهد.

مقاله به چند بخش تقسیم شده است.

 بخش 2 مروری بر ادبیات کلی با تمرکز بر پیوندهای بین عملکرد شغلی و پنج پیشینه در نظر گرفته شده در مطالعه، از جمله گزاره‌های مدلی که باید آزمایش شوند، ارائه می‌کند. بخش 3 داده ها، روش، مقیاس های اندازه گیری و روشی که در این مطالعه دنبال می شود را شرح می دهد.بخش 4 نتایج تجزیه و تحلیل را ارائه می دهد. بخش 5 این نتایج را مورد بحث قرار می دهد و آنها را در ادبیات موجود چارچوب بندی می کند.بخش 6 به طور خلاصه نتایج مطالعه و پیامدهای مدیریتی را تشریح می کند.

بررسی پیشینه

عملکرد شغلی و عوامل محیطی کار

مطالعات قبلی ثابت کرده اند که طراحی کار بر عملکرد شغلی تأثیر می گذارد(Humphrey et al., 2007; Parker, Morgeson, & Johns, 2017)  .مفهوم طراحی شغل شامل جنبه‌های مرتبط با «محتوا و سازماندهی وظایف کاری، فعالیت‌ها، روابط و مسئولیت‌های فرد» است (Parker, 2014, p. 662) و به‌عنوان پیشینه کلیدی عملکرد شغلی شناخته شده است (Parker et. al., 2017). از دیدگاه معاصر طراحی شغل، گرانت، فرید و ژولیرات (2011) چهار نوع ویژگی کار را در نظر می گیرند: وظیفه، دانش، اجتماعی و زمینه کاری.

ویژگی های وظیفه به نوبه خود شامل استقلال، تنوع کار، اهمیت وظیفه، هویت وظیفه و بازخورد شغلی است، یعنی ابعادی که توسط مدل ویژگی های شغلی تحلیل می شوند (JCM, Hackman & Oldham, 1976).

ویژگی های دانش شامل پیچیدگی شغل، پردازش اطلاعات، حل مسئله، تنوع مهارت و تخصص است.ویژگی های اجتماعی شامل حمایت اجتماعی، وابستگی متقابل، تعامل خارج از سازمان و بازخورد دیگران است.

در نهایت، ویژگی های زمینه کار شامل ارگونومی، نیازهای فیزیکی، شرایط کار و تجهیزات است.اگرچه همه ویژگی های محیطی کاری مهم هستند، این مطالعه بر تجزیه و تحلیل اهمیت وظیفه (ویژگی های وظیفه) و حمایت اجتماعی (ویژگی های اجتماعی) به عنوان عوامل مهم برای بهبود عملکرد شغلی کارکنان تمرکز دارد.

 تحقیقات قبلی وجود یک رابطه مثبت بین اهمیت وظیفه و عملکرد شغلی(e.g., Grant, 2008; Humphrey et al., 2007) و بین حمایت اجتماعی و عملکرد شغلی

(e.g., Grant, 2008; Humphrey et al., 2007) را تشخیص داده است.اهمیت وظیفه توصیف می‌کند که «درجه‌ای که شغل تأثیر قابل‌توجهی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد، چه در سازمان مستقیم و چه در محیط بیرونی» (Hackman & Oldham, 1976, p. 257).

این ادراک به ویژه امروزه مرتبط است، زیرا کارکنان به طور فزاینده ای در مورد انجام کاری که به نفع سایر افراد است و به جامعه کمک می کند، نگران هستند (Colby, Sippola, & Phelps, 2001) .اهمیت کار را می توان در چارچوب تئوری تعیین هدف (GST) تحلیل کرد.

 بر اساس این نظریه، تشویق افراد به دنبال کردن اهداف واضح و دشوار، مزایای عملکردی بیشتری نسبت به تشویق آنها به دنبال کردن اهداف مبهم و آسان یا صرفاً تشویق آنها به انجام بهترین کارشان دارد (Locke, Latham, Smith, Wook, & Bandura, 1990) .بنابراین، در زمینه GST، اهمیت وظیفه را می توان در درجه اول به عنوان یک عامل تعیین کننده تعهد هدف در نظر گرفت (Locke & Latham, 2002).

 کارگرانی که احساس می کنند کارشان تأثیر مثبتی بر سایر افراد دارد، زمان و انرژی بیشتری را به انجام آن اختصاص می دهند که به نوبه خود عملکرد شغلی آنها را بهبود می بخشد (Juliani & Purba, 2019). در مقابل، فقدان اهمیت وظیفه یکی از دلایل اصلی است که کارکنان را به ترک شغلشان سوق می دهد (Kahn, 1990) .بنابراین، تأکید بر اهمیت کار می‌تواند برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد شغلی، به ویژه در بخش صنعتی، که اغلب در مشوق‌های مادی محدود است، اهمیت ویژه‌ای داشته باشد.

با در نظر گرفتن استدلال قبلی، هنگامی که ادراک از اهمیت وظیفه پرورش می‌یابد، احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان وظایف خود را به طور مؤثر انجام دهند (Grant, 2008; Hackman & Oldham, 1976).

با این حال، هنگام در نظر گرفتن نوع یا شدت تأثیر اهمیت کار بر عملکرد شغل، نتایج متفاوتی وجود دارد. مطالعات قبلی نتوانسته اند یک رابطه قوی بین اهمیت وظیفه و عملکرد شغلی ایجاد کنند و تنها روابط ضعیفی را ایجاد کرده اند (Humphrey et al., 2007) .مطالعات دیگر نشان داده است که در برخی موارد افزایش اهمیت اجتماعی وظایف روتین می تواند مانع از انجام وظایف فردی شود، دستیابی به اهداف تعیین شده را دشوار کرده و باعث ایجاد اضطراب و فشار بیشتر بر روی کارگر برای دستیابی به عملکرد شغلی بالاتر (فشار عملکرد) می شود (Anderson & Stritch, 2016).

در مقابل، چندین مطالعه رابطه قوی و مستقیمی را بین اهمیت وظیفه و عملکرد شغلی (Grant, 2008) یا یک رابطه غیرمستقیم از طریق سایر متغیرها، مانند تمایلات فردی (Peiro, ´ Bayona, Caballer, & Di Fabio, 2020) درگیری کاری (Grobelna, 2019) یا اشتیاق به کار نشان داده‌اند (Juliani & Purba, 2019).

از این نظر، مدل ویژگی‌های شغلی  (Hackman & Oldham, 1976)  پیشنهاد می‌کند که اهمیت تکلیف، همراه با تنوع مهارت‌ها و هویت کار، می‌تواند معنی‌داری در کار ایجاد کند، که به نوبه خود منجر به عملکرد شغلی بالاتر کارکنان می‌شود (Humphrey et al., 2007) .

با توجه به یافته های ترکیبی تحقیقات تجربی قبلی، لازم است نقشی که اهمیت وظیفه در دستیابی به عملکرد شغلی کارکنان ایفا می کند، روشن شود. بنابراین، گزاره زیر مورد آزمایش قرار می گیرد:

 P1: وجود اهمیت وظیفه منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود.

یکی دیگر از ویژگی های مهم محیط کار در طراحی کار، حمایت اجتماعی است که در ویژگی های اجتماعی پیشنهاد شده توسط گرانت و همکاران (2011) گنجانده شده است.

حمایت اجتماعی را می توان به عنوان امکان دسترسی به روابط کمکی و کیفیت آن روابط تعریف کرد  ( Leavy , 1983 ) .این حمایت اجتماعی از منابع متعددی مانند سرپرستان، همکاران و سازمان ها سرچشمه می گیرد.

 حمایت ادراک شده از سرپرست (یا همکاران) را می توان به عنوان باورهای کارکنان در مورد درجه ای که کیفیت روابط کمکی ناشی از سرپرستان (یا همکاران) در دسترس است، تعریف کرد  ( Kim , Hur , Moon , & Jun 2017 ) .تحقیقات قبلی به حمایت از همکاران توجه کمتری نسبت به حمایت ارائه شده توسط سرپرستان یا سازمان ها داشته است(Ng & Sorensen, 2008).

طبق نظر پرز-بیلبائو و مارتین-دازا (1997)، حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان به ویژه در مشاغلی که تعامل با همکاران محدود است، مرتبط است، در حالی که حمایت از همکاران در موقعیت هایی که نیاز به کار گروهی دارند، اهمیت بیشتری دارد.

واضح است که سرپرستان و همکاران نقش های متفاوتی در حمایت از کارکنان ایفا می کنند. آنچه کمتر واضح به نظر می رسد، رابطه بین درک کارگران از حمایت اجتماعی همکاران و سرپرستان و عملکرد شغلی است.

پیشینه عملکرد شغلی استدلال کرده است که موفقیت سرپرستان تا حد زیادی توسط بهره وری کارکنان آنها تعیین می شود ( Oh & Berry , 2009 ) .بنابراین، بر اساس نظریه تبادل اجتماعی  ( Blau , 1964 ) ، زمانی که زیردستان احساس می کنند توسط سرپرستان خود حمایت می شوند، عملکرد بهتری دارند و نسبت به آنها متعهدتر هستند

( Frear , Donsbach , Theilgard & Shanock , 2018 ). به همین ترتیب، هنگامی که همکاران از یکدیگر حمایت می کنند، آنها تمایل بیشتری به کمک به یکدیگر دارند زیرا می دانند که همکارانشان احتمالاً در آینده کمک آنها را متقابلاً جبران می کنند ( Chiaburu & Harrison , 2008 ).

اگرچه این ایده معقول به نظر می رسد، اما مطالعات کمی رابطه مستقیم بین حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان و انجام وظایف شغلی را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده اند

( e.g. , Carter , Armenakis , Field , & Mossholder , 2013 ; Frear et al. , 2018 ; Shanock & Eisenberger , 2006 )

، و تعداد بسیار کمی رابطه بین حمایت اجتماعی از همکاران و عملکرد شغلی را تحلیل کرده اند (Beehr, Jex, Stacy, & Murray, 2008). در واقع، بیشتر مطالعات نقش‌های میانجی یا تعدیل‌کننده حمایت اجتماعی را در میان متغیرهای خاص و عملکرد شغلی تحلیل کرده‌اند  ( Kim et al. , 2017 ; Tremblay & Simard , 2018 ) .

ترمبلی و سیمارد (2018) به یک رابطه مستقیم و مثبت بین حمایت اجتماعی از همکاران و سرپرستان و عملکرد شغلی دست یافتند و ثابت کردند که حمایت اجتماعی از سوی همکاران پیش‌بینی‌کننده قوی‌تری برای عملکرد وظیفه نسبت به حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان است.

 این نویسندگان همچنین به این نتیجه رسیدند که حمایت اجتماعی از سوی همکاران و سرپرستان ممکن است انگیزه بیشتری برای عملکرد درون نقشی نسبت به حمایت سازمانی ایجاد کند.

بنابراین، برای پر کردن شکاف موجود در ادبیات حمایت اجتماعی در مورد نقش حمایت اجتماعی همکار و سرپرست بر عملکرد شغلی کارکنان، این مطالعه آنها را به طور جداگانه بررسی کرده و موارد زیر را پیشنهاد می‌کند:

 P2: وجود حمایت اجتماعی سرپرست منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود.

P3: وجود حمایت اجتماعی همکار منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود.

عملکرد شغلی و رفتارهای رهبری

در یک محیط جهانی و به شدت رقابتی که در آن همه سازمانها باید برای پاسخگویی به شرایط پویا و متغیر جهت گیری کنند (Baard et al., 2014). سبک های رهبری سنتی جای خود را به سبک های رهبری مبتنی بر گفتگو، همکاری و استفاده از روش هایی می دهد که خودکارآمدی و سازگاری کارکنان را بیدار می کند ( Wood , Atkins , & Tabernero , 2000 )

در این زمینه، نظریه تبادل اجتماعی (Blau, 1964) به عنوان مبنایی برای درک روابط ایجاد شده بین مافوق و زیردستان آنها عمل می کند.بنابراین، رهبر از طریق راهبردهای رهبری تحول آفرین و توانمندسازی به زیردستان مزایایی می دهد و زیردستان نیز به نوبه خود با همسو کردن رفتار و عملکرد خود مطابق با اولویت های نظارتی، پاسخگویی به رهبر را افزایش می دهند

( Gao , Murphy , & Anderson , 2020 ; Keller & Dansereau , 1995 ) .از این نظر، رهبری تحول‌آفرین و توانمندسازی به‌عنوان دو استراتژی افراد محور ظاهر می‌شوند که ثابت کرده‌اند در افزایش عملکرد شغلی زیردستان مؤثر هستند( e.g. , Koberg et al. , 1999 ; Ng , 2017 ) .رهبری تحول آفرین بر تفکر فعلی در مورد تحقیقات رهبری غالب است (Ng, 2017).

 این یک رویکرد مبتنی بر رفتار به رهبری است که توضیح می دهد چگونه رهبران عملکرد بالاتر از انتظارات را در پیروان تشویق می کنند  ( Dionne et al. , 2012 )

Avolio , Walumbwa and Weber ( 2009 ) رهبران تحول آفرین را اینگونه تعریف می کنند: “رفتارهای رهبر که متحول می شوند و پیروان را برای عملکرد فراتر از انتظارات و در عین حال فراتر از منافع شخصی به نفع سازمان ترغیب می کنند” (ص. 423).

رهبران تحول آفرین فراتر از مبادلات ساده با پیروان هستند و به دنبال دستیابی به نتایج برتر از طریق فرآیندهای تأثیرگذار متفاوت هستند، مانند تأثیر ایده آل، انگیزه الهام بخش، تحریک فکری، یا توجه فردی  ( Bass & Avolio , 1990 ) این فرآیندهای نفوذ به این معناست که رهبران به الگوهایی برای پیروان خود تبدیل می شوند (نفوذ ایده آل); ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به آنها با ایجاد معنا و چالش در کارشان (انگیزه الهام بخش) ; پیروان خود را به نوآوری و خلاقیت برای حل مشکلات پیش آمده تشویق کنند (تحریک فکری); و به عنوان راهنما یا مربی برای پیروان خود عمل کنند و به نیازهای فردی هر یک از پیروان توجه ویژه ای داشته باشند تا از رشد واوج مناسب اطمینان حاصل کنند (ملاحظه فردی).

روی هم رفته، به نظر می رسد واضح است که انتظار می رود این سبک رهبری به پیروان انگیزه دهد تا در سطوح بالاتر عمل کنند (Ng, 2017؛ Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011).

پیروان رهبران تحول آفرین مولدتر هستند، صرف نظر از اینکه عملکرد در سطح فردی، تیمی، واحدی یا سازمانی سنجیده می شود  ( Barrick , Thurgood , Smith , & Courtright , 2015 ) .در واقع، چندین نویسنده به یک رابطه مثبت و مستقیم بین رهبری تحول آفرین عملکرد شغلی کارکنان

 ( Buil , Martinez , & Matute , 2019 ; Hongdao , Bibi , Khan , Ardito , & Nurunnabi , 2019 ; Wang et al. , 2001 ) و یک رابطه غیر مستقیم از طریق چندین مکانیسم میانجی رسیده اند.

 یک متاآنالیز انجام شده توسط نگ (2017) نشان داد که رهبری تحول آفرین بر عملکرد وظیفه هم به طور مستقیم و هم از طریق متغیرهای میانجی مانند رضایت شغلی، خودکارآمدی شغلی، درگیری کاری، شناسایی رهبر، شناسایی سازمانی، تبادل رهبر-عضو، و عدالت توزیعی تأثیر می گذارد.

با توجه به تحقیقات تجربی قبلی و با در نظر گرفتن این که عملکرد وظیفه به تکمیل وظایف تعیین شده اشاره دارد، انتظار می رود یک رهبر تحول آفرین که به زیردستان جهت روشنی را ارائه می دهد، عملکرد شغلی بالاتری را تقویت کند( Judge & Piccolo , 2004 ) .بنابراین، گزاره زیر مورد آزمایش قرار می گیرد:

P4: رهبری تحول آفرین منجر به وجود عملکرد شغلی می شود

یکی دیگر از متغیرهای مهم مرتبط با رفتارهای رهبری، توانمندسازی است. دو دیدگاه کلی از توانمندسازی در زمینه سازمانی وجود دارد: دیدگاه اجتماعی – ساختاری ( Kanter , 1977 ) و دیدگاه روانشناختی ( Spreitzer , 1997 ).

توانمندسازی از دیدگاه اجتماعی – ساختاری به اشتراک اختیارات رسمی و کنترل منابع سازمانی و همچنین توانایی اتخاذ تصمیمات مرتبط در محدوده و دامنه کار کارکنان با تفویض مسئولیت در سراسر زنجیره فرماندهی سازمان مربوط می شود  ( Spreitzer , 2008 ) .دیدگاه روانشناختی توانمندسازی بر کارمند متمرکز است و بیان می کند که توانمندسازی زمانی حاصل می شود که حالات روانشناختی کارکنان ادراک توانمندسازی را ایجاد کند ( Quinn & Spreitzer , 1997 ). تحقیقات قبلی نشان می دهد که برای دستیابی به توانمندسازی موثر در سازمان، هر دو دیدگاه باید در نظر گرفته شود( Matthews , Diaz , & Cole , 2003 ) همانطور که مطالعه حاضر انجام می دهد.یک نتیجه گیری عمومی پذیرفته شده در ادبیات علمی این است که نیروی کار توانمند به مزیت رقابتی منجر می شود( Quinn & Spreitzer , 1997 ). توانمندسازی می تواند به عنوان یک محرک برای ایجاد انرژی، هدایت و حفظ رفتارهای کارکنان که در نهایت با عملکرد شغلی مرتبط هستند عمل کند  ( Harris , Wheeler , & Kacmar , 2009 ) 

 تحقیقات قبلی رابطه مثبت بین توانمندسازی و عملکرد شغلی را ثابت کرده است ( Afzali et al. , 2014 ; Chen , Kirkman , Kanfer , Allen , & Rosen , 2007 ; Seibert , Wang , & Courtright , 2011 )چن و همکاران ( 2007 ) نشان دادند که توانمندسازی تیم به طور مثبت بر عملکرد تیم تأثیر می گذارد و توانمندسازی فردی بر عملکرد فردی تأثیر می گذارد.

 نتایج مطالعه افضلی و همکاران ( 2014 ) تأثیر مثبت توانمندسازی ( توانمندسازی روانی ) را بر عملکرد شغلی کارکنان نشان داد .نویسندگان معتقدند که “توانمندسازی روانشناختی تلاش، شدت تلاش، پشتکار و انعطاف پذیری کارکنان را افزایش می دهد، که در نتیجه منجر به عملکرد شغلی بالا می شود” (ص. 627).

فراتحلیل انجام شده توسط سیبرت و همکاران (2011) نیز از تأثیر توانمندسازی روانشناختی (توانمندسازی تیمی) بر عملکرد شغلی فردی (عملکرد تیمی) حمایت کرد.

در مجموع، کارکنان توانمند تمایل به عملکرد خوب دارند، زیرا تلاش می‌کنند تا وظایف شغلی خود را تکمیل کنند، در کار خود ابتکار عمل داشته باشند و در چالش‌ها پافشاری کنند

 (Ehrnrooth & Bjorkman, 2012; Maynard, Luciano, D” Innocenzo, Mathieu, & Dean, 2014 ) .

 بنابراین، گزاره زیر مورد آزمایش قرار می گیرد:

P5: وجود توانمندسازی منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود.

روش

QCA ایجاد پیکربندی‌های نامتقارن (شرایط علی و/یا ترکیبی از آنها) را ممکن می‌سازد که اصل برابری را اعمال می‌کنند، به این معنی که ترکیب‌های مختلف شرایط می‌تواند به یک نتیجه منجر شود( Roig – Tierno , Huarng , & RibeiroSoriano , 2016 ).

از بین انواع مختلف QCA، QCA با مجموعه فازی (fsQCA) درجات مختلفی از طبقه بندی شرایط را امکان پذیر می کند و روش مناسبی برای مطالعه پدیده های اجتماعی پیچیده علّی است که می تواند به صورت گروهی بیان شود و بر حسب ضرورت و کفایت توضیح داده شود ( Woodside , 2016 ) .این روش به ویژه برای مطالعه نمونه های کوچک و متوسط ​​مناسب است ( Fiss , 2011 ) مانند آنچه در این مطالعه آمده است.روش fsQCA به دنبال مراحل پیشنهادی اشنایدر و واگمن (2010) – یعنی کالیبراسیون، تحلیل ضرورت و تحلیل کفایت – به کار گرفته شد.

شرکت کنندگان و رویه

با ده شرکت کوچک و متوسط ​​از بخش صنعتی در گالیسیا، اسپانیا تماس گرفته شد. به طور مشخص شرکت هایی از صنایع لبنی (40%)، صنایع کنسروسازی (30%) و صنعت نان، کیک و شیرینی پزی شامل فرآورده های پخت منجمد (30%) با مشارکت در این تحقیق موافقت کردند.

با استفاده از یک نمونه آسان , 87 پرسشنامه توزیع شد , و 73 پرسشنامه از زوجهای کارگر – سرپرست ( 16 سرپرست و 73 زیردستان ؛ 4.56 زیردستان به ازای هر سرپرست بطور متوسط ​​) دریافت شد .

برخی از ویژگی های مشاغلی که در این مطالعه گنجانده شده بود، اتوماسیون بالا و مدیران خط مقدم منحصر به فرد و مشخص بود.محرمانه بودن پاسخ‌ها قبل از جمع‌آوری داده‌ها از طریق یک پرسشنامه آنلاین خودگردان از سپتامبر 2018 تا آوریل 2019 تضمین شد.نمونه سوپروایزر عمدتاً مردان (75 درصد) با میانگین سنی 42.4 سال بودند.

کل نمونه با سازمانهای خود قرارداد دایمی داشت و مربوط به صنایع لبنی (50%)، کنسروسازی (18.8%) و صنعت نان، کیک و شیرینی (31.2%) بود.ميانگين مدت تصدي سازماني 161.8 ماه و ميانگين مدت تصدي شغل 128.5 ماه بود. در میان زیردستان، بیشتر مردان (63 درصد) با میانگین سنی 38.6 سال بودند.

ميانگين مدت تصدي سازماني 100.6 ماه و ميانگين مدت تصدي شغل 89.3 ماه بود.آنها مربوط به صنایع لبنی ( 49.3 % ) , کنسروسازی ( 19.2 % ) و نان , کیک و شیرینی ( 31 / 5 % ) بودند .

در حالی که زیردستان برای سرپرستان خود نمرات “سبک رهبری”، عوامل خطر روانی اجتماعی (همکاران “حمایت اجتماعی، سرپرستان” حمایت اجتماعی و اهمیت وظیفه) و ادراک توانمندسازی را ارائه کردند، از سرپرستان خواسته شد تا عملکرد شغلی کارکنان را ارزیابی کنند.

بنابراین , متغیرهای پیش بینی و معیار از منابع مختلف ( زیردستان و سرپرستان ) جمع آوری شدند و در نتیجه سوگیری اندازه گیری به حداقل رسید ( Podsakoff , MacKenzie , Lee , & Podsakoff , 2003 ) .

ابزار و کالیبراسیون

 عملکرد شغلی

سرپرستان با استفاده از مقیاس 7 آیتمی که توسط ویلیامز و اندرسون (1991) ابداع شده بود (JP α = 0.86) رتبه بندی عملکرد درون نقشی را ارائه کردند. از سرپرستان خواسته شد تا در مورد عملکرد شغلی زیردستان در رابطه با الزامات شغلی رسمی، با توجه به عملکردی که در سال گذشته داشتند، پاسخ دهند.

این مقیاس شامل رفتارهایی است که توسط سیستم های رسمی پاداش شناسایی شده و بخشی از الزامات ذکر شده در شرح وظایف هستند.آیتم‌های مقیاس در مقیاس پنج درجه‌ای لیکرت، از 1 (کاملاً مخالفم) تا 5 (کاملاً موافقم) اندازه‌گیری شدند و شامل مواردی مانند «وظایفی که از او انتظار می‌رود را انجام می‌دهد» یا «اجازه‌های عملکرد رسمی شغل را برآورده می‌کند». ‘.

اهمیت وظیفه و حمایت اجتماعی

 روش CoPsoQ-Istas21 برای ارزیابی و پیشگیری از عوامل محیطی کار استفاده شد(Moncada, Llorens, Andr´es, Moreno, & Molinero, 2014). در این مقاله، سه بعد در مقیاس پنج درجه ای لیکرت، از 1 (همیشه / تا حد زیادی) تا 5 (هرگز / اصلا) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.این ابعاد عبارت بودند از اهمیت وظیفه (TS 3 آیتم، α = 0.74)، حمایت اجتماعی همکار (CSS 3 آیتم، α = 0.80)، و حمایت اجتماعی سرپرست (SSS 3 آیتم، α = 0.91).

ابعاد شامل مواردی مانند “آیا وظایفی که انجام می دهید برای شما مهم به نظر می رسند؟”(اهمیت وظیفه)، «آیا در انجام کارتان از همکارانتان کمک و حمایت دریافت می کنید؟(حمایت اجتماعی همکار)، و «آیا در انجام کارتان از رئیستان کمک و حمایت می‌کنید؟» (حمایت اجتماعی سرپرست).

رهبری تحول آفرین

 مقیاس 7 گزینه ای کارلس، ویرینگ و مان (2000) برای اندازه گیری رهبری تحول آفرین (TL α = 0.92) استفاده شد.آیتم ها درک زیردستان را از رهبری تحول آفرین توصیف می کنند که توسط سرپرست او در مقیاس لیکرت 5 درجه ای، از 1 (اصلا) تا 5 (اغلب، اگر نه همیشه) انجام شده است.

این مقیاس شامل مواردی مانند “با کارکنان به عنوان یک فرد رفتار می کند، از پیشرفت آنها حمایت می کند و آنها را تشویق می کند” یا “القای غرور و احترام در دیگران و الهام بخشیدن به من با داشتن توانمندی بالا”.

توانمندسازی. یک مقیاس خودگزارشی توانمندسازی (EW) بر اساس مقیاس 19 ماده ای توسط متیوز و همکاران (2003) استفاده شد.این مقیاس درک کارمند از توانمندسازی را اندازه گیری می کند (83/0 = α).

آیتم های مقیاس در مقیاس لیکرت هفت درجه ای از 1 (کاملاً مخالفم) تا 7 (کاملاً موافقم) اندازه گیری شد و شامل مواردی مانند “کارکنان در تغییر سیاست های شرکت نظر دارند” یا “کارکنان در تعریف شغل خود نظر دارند” مسئولیت ها.

پس از ارزیابی ویژگی‌های روان‌سنجی مقیاس‌ها، از کالیبراسیون برای تبدیل داده‌ها به مجموعه‌های فازی استفاده شد. سه لنگر برای کالیبراسیون ایجاد شد: عضویت کامل، حداکثر ابهام، و عدم عضویت کامل ( Ragin , 2008 ) با آستانه‌هایی به ترتیب در صدک‌های 90، 50 و 10 ( Kraus , Richter , Brem , Cheng , & Chang , 2016 ).

نتایج

برآیند مدل وجود «عملکرد شغلی» کارکنان بود.پنج شرط عبارت بودند از: اهمیت وظیفه، حمایت اجتماعی همکار، حمایت اجتماعی سرپرست، رهبری تحول آفرین و توانمندسازی.

برای انجام تجزیه و تحلیل دقیق تر و ارائه بینش بیشتر به مدل پیشنهادی , تجزیه و تحلیل با توجه به وجود و عدم وجود عملکرد شغلی کارکنان انجام شد .جدول 1 نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل شرایط لازم برای وجود ( و عدم وجود ) عملکرد شغلی در بین کارگران صنعتی را نشان می دهد.

نتایج نشان می دهد که هیچ یک از شرایط پنج گانه در نظر گرفته شده در اینجا به تنهایی منجر به وجود عملکرد شغلی نمی شود.با این حال، وجود رهبری تحول آفرین یا توانمندسازی یا حمایت اجتماعی سرپرست به عنوان شرط لازم برای وجود عملکرد شغلی کارکنان پدیدار شد (92/0= ثبات).

علاوه بر این، فقدان حمایت اجتماعی از سوی همکاران و سرپرستان (ثابت = 0.86) یک شرط شبه ضروری برای وجود عملکرد شغلی کارکنان بود (مقدار ثبات نزدیک به 0.90) ( Schneider , Schulze – Bentrop , & Paunescu , 2010 ) .به طور مشابه، وجود حمایت اجتماعی از سوی همکاران یا حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان (ثابت = 0.88) یک شرط شبه ضروری برای عدم عملکرد شغلی کارکنان بود (جدول 2).

تجزیه و تحلیل شرایط کافی نیز برای شناسایی پیکربندی های علّی که منجر به نتیجه می شود، با در نظر گرفتن وجود و عدم وجود عملکرد شغلی کارکنان انجام شد. مدل های زیر مورد مطالعه قرار گرفتند:JP = f (TS , CSS , SSS , TL , EW ) ~ JP = f ( TS , CSS , SSS , TL , EW ) راه حل های میانی برای هر دو مدل در جدول 3 ارائه شده است .

چهار راه حل منجر به وجود عملکرد شغلی در بین کارگران صنعتی می شود که بیش از 64 درصد موارد مورد تجزیه و تحلیل را توضیح می دهد. نتایج همچنین چهار راه حل را نشان می دهد که منجر به عدم عملکرد شغلی می شود که بیش از 58 درصد موارد در این مطالعه را تبیین می کند.

بحث

هدف این پژوهش بررسی عملکرد شغلی کارکنان از طریق سه متغیر محیطی ( اهمیت وظیفه , حمایت اجتماعی همکار و حمایت اجتماعی سرپرست ) و دو رفتار رهبری ( رهبری تحول آفرین و توانمندسازی ) بود .نتایج نشان می دهد که هیچ شرطی به تنهایی برای وجود ( یا عدم ) عملکرد شغلی لازم نیست .

با این حال، تجزیه و تحلیل مشترک شرایط مربوط به درک کارکنان از رفتار سرپرست نشان می دهد که وجود رهبری تحول آفرین یا توانمندسازی یا حمایت اجتماعی سرپرست شرط لازم برای وجود عملکرد شغلی است.

این نتیجه مطالعات قبلی را تأیید می کند که اهمیت رهبری تحول آفرین (Ng, 2017)، توانمندسازی (Seibert et al., 2011) و حمایت اجتماعی سرپرست (Frear et al., 2018) را بر عملکرد شغلی نشان می دهد.بنابراین در صورت وجود هر یک از این سه شرط باید عملکرد شغلی خوبی حاصل شود.

علاوه بر این، فقدان حمایت اجتماعی همکار یا حمایت اجتماعی سرپرست، شرط شبه ضروری برای وجود عملکرد شغلی است. به همین ترتیب وجود هر نوع حمایت اجتماعی شرط شبه ضروری عدم عملکرد شغلی کارکنان است.

این نتیجه قطعی است، اگرچه برخلاف آنچه انتظار می رفت، زیرا اکثر محققان رابطه مثبتی بین حمایت اجتماعی و عملکرد شغلی ایجاد کرده اند (Beehr et al., 2008; Frear et al., 2018).

 از این نتایج می توان نتیجه گرفت که وجود حمایت اجتماعی لزوماً منجر به عملکرد شغلی نمی شود، تا زمانی که کارکنان درک کنند که رهبری تحول آفرین یا توانمندسازی وجود دارد.

 به همین معنا، برخی از مطالعات اثر معکوس حمایت اجتماعی را بر سایر متغیرهای پیامد، مانند استرس شغلی یا رفاه نشان داده‌اند (Kickul & Posig, 2001)، که نتایج  نشان می‌دهد حمایت اجتماعی بیش از حد لزوماً کار مثبتی ایجاد نمی‌کند(McIntosh, 1991) .در واقع، یک مطالعه اخیر به تأثیر معکوس حمایت اجتماعی بر رابطه بین کار عاطفی و عملکرد شغلی کارکنان نتیجه گرفت (Kim et al., 2017).

به طور خاص، آنها به این نتیجه رسیدند که وقتی حمایت اجتماعی از مافوق بالا بود، عملکرد کارگر کاهش می‌یابد و وقتی حمایت اجتماعی پایین بود، عملکرد کارگر افزایش می‌یابد.

 این می تواند به این معنی باشد که توجه بیش از حد ناظران به کارگران می تواند توسط آنها به عنوان بی اعتمادی به عملکرد آنها تعبیر شود و باعث شود که حمایت نقش معکوس نسبت به انتظار داشته باشد.

 در این زمینه کاری خاص، مشاغل به شدت خودکار هستند و وظایف معمول بسیار ساختار یافته هستند; بنابراین، همانطور که کیم و همکارانش اظهار داشتند (2017)، حمایت مافوق و همکاران می‌تواند برای بهبود عملکرد شغلی کارمندان غیرضروری و حتی غیرمولد باشد.

کارگران ممکن است درک کنند که حمایت اجتماعی عمدتاً با این واقعیت توجیه می شود که سرپرست به عملکرد آنها با وجود سالهایی که در همان موقعیت کار می کنند اعتماد ندارد; بنابراین، به دور از تبدیل شدن به منبع حمایت، به منبع استرس تبدیل می شود  (Wilk & Moynihan, 2005). علاوه بر این، افرادی که سطح دانش بالایی در مورد نحوه انجام وظایف خود دارند احتمالاً به سطح خاصی از استقلال و آزادی تصمیم گیری نیاز دارند.

 از این نظر، تحت فشار قرار دادن زیردستان برای بازنگری در نحوه انجام کارشان می تواند برای کارگرانی که نیاز زیادی به استقلال دارند، کاملاً آزاردهنده و بی اثر باشد (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).

این نتایج توسط تجزیه و تحلیل کفایت تأیید می شود، جایی که حمایت اجتماعی سرپرست به عنوان یک متغیر بسیار مرتبط آشکار می شود، زیرا فقدان آن در تمام پیکربندی هایی که منجر به عملکرد شغلی کارکنان می شود (به عنوان یک شرط اصلی) اشاره می شود، و وجود حمایت اجتماعی سرپرست در تمام پیکربندی هایی که منجر به عدم عملکرد شغلی کارکنان می شود (همچنین به عنوان یک شرط اصلی) وجود دارد.

چیزی مشابه با حمایت اجتماعی همکار اتفاق می افتد، زیرا عدم وجود آن در دو مورد از چهار پیکربندی که منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود وجود دارد، و وجود حمایت اجتماعی همکار در دو مورد از چهار پیکربندی وجود دارد که منجر به عدم وجود عملکرد شغلی کارکنان

نتایج همچنین نشان می‌دهد که وجود حمایت اجتماعی همکار منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان و عدم وجود آن منجر به عدم عملکرد شغلی کارکنان در یک پیکربندی در هر مورد می‌شود.

این نتایج با گزاره مطرح شده در این مطالعه و با مطالعات قبلی مطابقت دارد، جایی که حمایت اجتماعی از همکاران به عنوان پیش‌بینی‌کننده قوی‌تری برای عملکرد وظیفه نسبت به حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان آشکار شد (Tremblay & Simard, 2018).

در ادامه تحلیل شرایط کافی، نتایج چهار پیکربندی را نشان می‌دهد که منجر به وجود و چهار پیکربندی که منجر به عدم عملکرد شغلی کارکنان می‌شود.

 اولین پیکربندی که منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می شود به وجود توانمندسازی اشاره دارد، حتی اگر کارکنان درک نکنند که توسط سرپرستان یا همکارانشان حمایت می شوند.

پیکربندی دوم همچنین به وجود توانمندسازی و اهمیت وظیفه اشاره دارد، حتی اگر حمایت اجتماعی ناظر وجود نداشته باشد.

پیکربندی سوم به وجود رهبری تحول آفرین اشاره دارد، حتی اگر اهمیت وظیفه و حمایت سرپرستان و همکاران وجود نداشته باشد.

 آخرین پیکربندی همچنین به وجود رهبری تحول آفرین، اهمیت وظیفه و حمایت اجتماعی همکاران اشاره دارد، حتی اگر حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان وجود نداشته باشد.

پیکربندی‌های کافی که منجر به عدم عملکرد شغلی کارکنان می‌شود، نشان می‌دهد که رهبری تحول‌آفرین نیز یک متغیر کلیدی است زیرا فقدان آن در سه مورد از چهار پیکربندی شناسایی‌شده در طول تجزیه و تحلیل وجود دارد و نتایج به‌دست‌آمده در مدل وجود را تأیید می‌کند.

توانمندسازی کارکنان در سه مورد از پیکربندی‌های چهارم وجود دارد، که ما را به این نتیجه می‌رساند که توانمندسازی یک شرط کلیدی نیست زیرا همیشه وجود دارد، هم در مدل‌های وجود و هم در مدل‌های غیاب.

حمایت اجتماعی سرپرستان و همکاران نیز نقش اساسی در منجر به عدم عملکرد شغلی کارکنان ایفا می کند، اگرچه به معنای مخالف همانطور که انتظار می رود، زیرا وجود آنها منجر به عدم عملکرد شغلی در اکثر پیکربندی های مورد تجزیه و تحلیل می شود.

این امر نقش استرس زایی را که حمایت اجتماعی گهگاه می تواند ایفا کند (Wilk & Moynihan, 2005)در مشاغل بسیار خودکار و ساختاریافته (Kahya, 2007)تایید می کند، به ویژه زمانی که این حمایت از سوی سرپرستان باشد.

نتایج مشترک تحلیل های لازم و کافی به رهبری تحول آفرین به عنوان یکی از مهم ترین متغیرهای منجر به عملکرد شغلی کارکنان اشاره می کند.

 رهبران تحول آفرین به پیروان خود انگیزه می دهند تا وظایف شغلی تعیین شده خود را انجام دهند و نقش های شغلی پیروان را با چشم اندازی قانع کننده از آینده سازمان پیوند می دهند (Wang et al., 2011).

این پیوند باعث می شود پیروان رهبران تحول آفرین کار خود را معنادارتر ببینند، که به نوبه خود منجر به افزایش پتانسیل انگیزشی درونی آنها می شود (Zhu, Avolio, & Walumbwa, 2009).

رهبران تحول آفرین همچنین این باور را در پیروان خود القا می کنند که می توانند به هر هدفی دست یابند، بنابراین با ارائه پشتیبانی و ابزارهایی که برای انجام کارشان نیاز دارند، به عنوان مربیان مؤثر عمل می کنند(ملاحظات فردی، باس و آوولیو، 1990).

در این مطالعه می توان استنباط کرد که رهبری تحول آفرین فقدان حمایت اجتماعی خاص از سوی سرپرستان را جبران می کند.

همین استدلال را می توان در مورد توانمندسازی کارکنان نیز به کار برد. رهبران تحول آفرین پیروان خود را تشویق می کنند تا زمانی که مفروضات را مورد سوال قرار می دهند، مشکلات را دوباره فرموله می کنند و ایده ها و راه حل های جدیدی ارائه می دهند، نوآور و خلاق باشند (Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002).

این رهبران سعی می کنند پیروان را در جستجوی راه حل هایی برای مشکلاتی که به وجود می آیند مشارکت دهند(تحریک فکری، باس و آوولیو، 1990).

 در واقع، پیروان توانمند اغلب به عنوان یکی از ویژگی‌های اصلی که رهبری تحول‌گرا را از رهبری مبادله‌ای متمایز می‌کند، ارائه می‌شود، که به دنبال توانمندسازی پیروان نیست، بلکه صرفاً به دنبال تأثیرگذاری بر رفتارهای آنهاست(Kark, Shamir, & Chen, 2003).

بنابراین، رهبری تحول آفرین را می توان به عنوان یک مفهوم “چتر” که شامل حمایت اجتماعی و توانمندسازی است، شناخت. یعنی وجود رهبری تحول آفرین باعث می شود که دو شرط دیگر نقش کمتری ایفا کنند.بار دیگر، توضیح این نتیجه را می توان با ویژگی های نمونه مورد مطالعه توجیه کرد.

این مطالعه در میان کارگران با بیش از ده سال سابقه کار در یک محیط کاری کاملاً خودکار و استاندارد با وظایف کاملاً تعریف شده و ساختار یافته انجام شد.ویژگی‌های خاص این زمینه کاری می‌تواند کارگران را به این فکر سوق دهد که مشارکت آنها در فرآیندهای تصمیم‌گیری ذاتی شغلشان است و برگرفته از تجربه و دانش شغلی آنهاست.

اگر چنین باشد، کارگران توانمندسازی را به این صورت درک نمی‌کنند و عملکرد آنها تحت تأثیر مثبت یا منفی آن قرار نمی‌گیرد. در همان خط استدلال، حمایت اجتماعی از سوی سرپرستان و همکاران می تواند به یک عامل غیر ضروری یا حتی معکوس تبدیل در نتیجه و با توجه به ویژگی های وظایف ممکن است پرسیده شود که آیا رهبری می تواند به همان اندازه غیرضروری در نظر گرفته شود (Eva, Sendjaya, Prajogo, & Madison, 2021) زیرا زیردستان و سازمان می توانند کاملاً به عنوان جانشین رهبری طبق مدل پیشنهاد شده توسط کر و جرمیر (1978) عمل کنند.

بر اساس این رویکرد و برای بهبود اثربخشی رهبری، شناسایی متغیرهای موقعیتی ضروری است که می‌توانند اثرات رفتار رهبر را جایگزین، خنثی یا تقویت کنند.

این متغیرها می توانند با ویژگی های زیردستان، وظیفه ای که باید انجام شود و سازمان مرتبط باشند. از جمله ویژگی های زیردستان می توان به توانایی، تجربه یا نیاز به استقلال اشاره کرد; از جمله ویژگی‌های وظایفی که باید انجام شود، بازخورد و تمایز بین وظایف معمولی و از نظر روش‌شناختی ثابت و وظایف ذاتا رضایت‌بخش است; و از جمله ويژگيهاي سازمان، سطح رسمي بودن يا حمايت اجتماعي خواهد بود.در این مفهوم احتمالی، سبک های رهبری مانند سبک های تحول آفرین یا کاریزماتیک به وجود می آیند (Dionne, Yammarino, Howell, & Villa, 2005).

با این حال، پودساکف و همکاران (1996) برای این فرض جهانی که جایگزین های رهبری تأثیر رهبری تحول آفرین بر عملکرد زیردستان را تعدیل می کنند، پشتیبانی پیدا نکردند.

علی‌رغم این نتیجه، آنها اذعان می‌کنند که نادیده گرفتن این جایگزین‌ها اشتباه خواهد بود، زیرا رهبر می‌تواند تأثیر بیشتری بر عملکرد کارکنان داشته باشد، زیرا قادر است نه تنها به طور مستقیم بلکه به طور غیرمستقیم از طریق محیط کار بر آنها تأثیر بگذارد.

بنابراین، اهمیت رهبری تحول آفرین در این مطالعه فراتر از تأثیری است که تجربه زیردستان، طراحی وظیفه یا ساختار سازمانی می تواند بر عملکرد کارکنان اعمال کند و به مهم ترین متغیر برای ایجاد انگیزه در آنها برای عملکرد در سطوح بالا تبدیل می شود (Ng, 2017; Wang et al., 2011).

در نهایت، وجود اهمیت وظیفه شرط تعیین کننده ای نیست که منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان شود، زیرا در برخی از پیکربندی ها وجود دارد و در برخی دیگر وجود ندارد، چه در مدل های وجود و چه در مدل های غیاب.

 توضیح این یافته ممکن است ریشه در ماهیت وظایف انجام شده و ارشدیت کارکنان در محل کار داشته باشد. اگر چه زمانی که کارگران در یک شغل جدید شروع می‌کنند، اهمیت کار احتمالاً با ایجاد معنی‌داری مرتبط است که به نوبه خود منجر به عملکرد شغلی بالاتر کارکنان می‌شود (Hu, Luo, Chen, & Zhong, 2020)همچنین این احتمال وجود دارد که ارتباط درک شده وظایف ممکن است در طول زمان کاهش یابد.

 این واقعیت که در این مطالعه، کارگران بیش از ده سال در یک موقعیت شغلی کار کرده‌اند، می‌تواند این نتیجه را توجیه کند، که با مطالعات قبلی که رابطه ضعیفی بین اهمیت وظیفه و عملکرد شغلی ایجاد کرده‌اند همسو است (Humphrey et al., 2007).

به طور خلاصه، نتایج تحلیل تجربی گزاره P4 را پشتیبانی می کند. اگرچه گزاره‌های P2 و P3 پشتیبانی نمی‌شوند، زیرا عدم وجود حمایت اجتماعی از سوی همکاران و سرپرستان است که منجر به وجود عملکرد شغلی کارکنان می‌شود، خط بحث بسیار جالب و جدیدی به روی تحقیقات جدید باز می‌شود.

گزاره‌های P1 و P5 تا حدی پشتیبانی می‌شوند زیرا وجود اهمیت وظیفه و توانمندسازی منجر به وجود و غیاب عملکرد شغلی کارکنان می‌شود.

نتیجه گیری و پیامدهای مدیریتی

 این مطالعه پیکربندی‌های احتمالی را که می‌تواند به عملکرد شغلی کارکنان از طریق ترکیب متغیرهای محیطی کاری و رفتارهای رهبری منجر شود، بررسی کرد. یافته‌های این مطالعه اطلاعات مهمی را برای دست اندرکاران به منظور طراحی شیوه‌های مدیریت مردم‌محور با تمرکز بر کمک به شرکت‌های صنعتی برای افزایش عملکرد شغلی کارکنان از طریق ایجاد محیط‌های کاری مشارکتی و حمایتی ارائه می‌کند (Randall et al., 1999).

نتایج نشان داد که در یک بخش وظیفه‌محور، بخش صنعتی، درگیر شدن در شیوه‌های مدیریت مردم‌محور از طریق رهبری تحول‌آفرین می‌تواند فرمولی بهینه برای منجر به عملکرد شغلی کارکنان باشد.

بنابراین، مدیران باید برنامه های آموزشی را برای رهبران ترویج دهند تا اصول رهبری تحول آفرین را اتخاذ کنند و به چهره های الهام بخش برای زیردستان خود در دستیابی به اهداف چالش برانگیز عملکرد تبدیل شوند.

 برای این منظور، مدیران باید تبادلی با کیفیت بالا با زیردستان خود ایجاد کنند، دستاوردهای آنها را بشناسند، آنها را در فرآیندهای تصمیم گیری مشارکت دهند، بازخورد سازنده ای به آنها ارائه دهند و فرصت های توسعه خوبی را به آنها بدهند.

 این احتمال وجود دارد که به دنبال شیوه‌های مدیریتی بیشتر مردم‌محور به جای وظیفه‌محور، زیردستان با نرخ عملکرد بالاتری پاسخ دهند (Ng, 2017).

 همانطور که گفته شد، سرپرستان باید بدانند که چگونه بهترین کارمندان را به نمایش بگذارند، با توجه به اینکه، هنگام مدیریت کارگرانی که سال‌ها در مشاغل بسیار خودکار بوده‌اند، این کارگران بیشتر به یک راهنما یا الگوی نقش نیاز دارند تا یک سرپرست.

مورد دوم می تواند به این معنی باشد که سازمان به تجربه کارگران اعتماد ندارد و باعث استرس و ناامیدی آنها می شود(Kahya, 2007; Wilk & Moynihan, 2005).

بنابراین، داشتن رهبرانی که هدایت، همراهی، توانمندسازی، و به عنوان مربی عمل می کنند و با دادن فضای کافی برای انجام وظایف خود مطابق با استانداردهای شناخته شده، ظرفیت ها و توانایی های پیروان را افزایش می دهند، مهم است.

علاوه بر این، سازمان‌ها باید برنامه‌های مداخله‌ای را طراحی کنند که بتواند سبک‌های رهبری سرپرستان خود را بهبود بخشد یا افرادی را انتخاب و ارتقا دهند که مشخصات فردی آنها قادر به توسعه رهبری تحول‌آفرین است (Wang et al., 2011).یکی از مشارکت های اصلی این مطالعه، گزارش اثرات ترکیبی متغیرهای محیط کار و رفتارهای رهبری بر عملکرد شغلی کارکنان در بخش صنعت است.

ویژگی‌های این بخش می‌تواند به درک نقش کلیدی رهبری تحول‌گرا هنگام صحبت در مورد عملکرد شغلی کمک کند، زیرا می‌تواند تأثیر مثبت توانمندسازی و حمایت اجتماعی بر عملکرد کارکنان را محو کند و به‌عنوان یک عامل «چتر» این دو شرایط عمل کند. .

دومین سهم عملی این پژوهش، تأثیر معکوس حمایت اجتماعی بر عملکرد شغلی کارکنان است. این مشارکت تأیید می‌کند که حمایت اجتماعی بیش از حد لزوماً نتایج مثبت مرتبط با کار ایجاد نمی‌کند، به‌ویژه زمانی که سابقه و تجربه کارمندان بالا باشد، و وظایف بسیار ساختارمند و خودکار باشند.

 فو، فلود، روسو و موریس (2021) بیان می‌کنند که همه کمک‌ها به یک اندازه ارزشمند نیستند، بنابراین توصیه می‌شود که مدیران در مورد چگونگی جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد حمایت، راهنمایی ارائه دهند.

مطالعه حاضر دارای چندین محدودیت است که باید هنگام تفسیر نتایج در نظر گرفته شود.یکی از محدودیت های اصلی مطالعه، تعمیم نتایج به سایر محیط های کاری است.

این یافته ها از کارگران با سابقه شغلی بالا و تجربه در مشاغل بسیار خودکار به دست آمده است; بنابراین، ممکن است در سایر مشاغل با پیچیدگی بیشتر یا ساختار کمتر وظایف، تأثیر متغیرهای انتخاب شده بر عملکرد کارکنان متفاوت باشد.تحقیقات آتی می تواند در محیط های کاری دیگر برای تقویت تعمیم یافته های حاضر انجام شود.

تحقیقات آینده همچنین می تواند نقش میانجی یا تعدیل کننده توانمندسازی و حمایت اجتماعی را در رابطه بین رهبری تحول آفرین و عملکرد شغلی تحلیل کند، زیرا به نظر می رسد رهبری تحول آفرین روابط مستقیمی را که به طور قابل پیش بینی بین توانمندسازی یا حمایت اجتماعی و عملکرد شغلی وجود دارد، مبهم کرده است.

در نهایت، این مطالعه عملکرد وظیفه (رفتارهای درون نقشی) را تجزیه و تحلیل کرد، بنابراین تحقیقات آینده می‌تواند متغیرهای نتیجه دیگری مانند عملکرد متنی (رفتارهای برون نقشی) را در نظر بگیرد.

سایت دانلود مقاله