کنترل در مدیریت

در سال 1916، هنری فایول یکی از اولین تعاریف کنترل را در رابطه با مدیریت تدوین کرد: کنترل یک تعهد شامل مشاهده این است که همه چیز مطابق با برنامه ای که اتخاذ شده، دستورات داده شده و اصولی که وضع شده است انجام می شود. هدف آن اشاره به اشتباهات است تا اصلاح شود و از تکرار آن جلوگیری شود

هانری فایول یک نظریه عمومی در مدیریت بازرگانی ایجاد کرد که اغلب به آن فایولیسم می‌گویند. او به طور گسترده ای به عنوان بنیانگذار روش مدیریت مدرن شناخته شده است و اصول او هنوز هم امروزه محبوب است. ارتش شیوه های او را اتخاذ کرد و در حال حاضر نیز در کنار آنها ایستاده است. فایول پیشنهاد کرد که پنج وظیفه اصلی مدیریت عبارتند از:

برنامه ریزی

سازماندهی

کارگزینی

هدایت

کنترل کردن

او در مورد این نکته آخر نوشت: «کنترل عبارت است از این که همه چیز طبق برنامه ای که اتخاذ شده، دستورات داده شده و اصولی که وضع شده است انجام شود. هدف آن اشاره به اشتباهات است تا بتوان آنها را اصلاح کرد و از تکرار آنها جلوگیری کرد.»

تعریف کنترل

به گفته ایفل برش:

کنترل عملکرد فعلی را در برابر استانداردهای از پیش تعیین شده موجود در برنامه ها بررسی می کند تا از پیشرفت کافی و عملکرد رضایت بخش اطمینان حاصل شود.

به گفته هارولد کونتز:

کنترل عبارت است از اندازه گیری و تصحیح عملکرد به منظور حصول اطمینان از تحقق اهداف شرکت و برنامه های اندیشیده شده برای دستیابی به آنها.

به گفته ستفورد بیر:

مدیریت حرفه کنترل است.

رابرت جی. موکلر تعریف جامع تری از کنترل مدیریتی ارائه کرد:

کنترل در مدیریت را می توان به عنوان یک شکنجه سیستماتیک توسط مدیریت کسب و کار برای مقایسه عملکرد با استانداردها، برنامه ها یا اهداف از پیش تعیین شده به منظور تعیین اینکه آیا عملکرد مطابق با این استانداردها است و احتمالاً به منظور انجام هر گونه اقدام اصلاحی مورد نیاز برای مشاهده اینکه انسان و سایر منابع شرکت به مؤثرترین و کارآمدترین شکل ممکن در دستیابی به اهداف شرکت استفاده می شود

انواع کنترل در مدیریت

بازخورد

این فرآیند شامل جمع آوری اطلاعات در مورد یک کار تمام شده، ارزیابی آن اطلاعات و بداهه سازی همان نوع وظایف در آینده است. این واکنشی ترین نوع مدیریت کنترل است. مدیران اطلاعات مربوط به یک فعالیت یا کار را جمع‌آوری می‌کنند و محاسبه می‌کنند که چگونه آن فعالیت یا استانداردهای مورد انتظار را برآورده کرده است. سپس آنها می توانند برای بهبود عملکرد آینده از طریق درس های آموخته شده تلاش کنند.

هم زمان

کنترل زمان واقعی نام دیگری برای کنترل هم +زمان است. قبل از وقوع هر گونه خسارت، هر مشکلی را بررسی کرده و اقدامات لازم را انجام می دهد. به عنوان مثال، حرکات کشتی توسط یک ملوان به طور مداوم هدایت می شود. همچنین راننده به طور مداوم فرمان خودروی خود را تنظیم می کند.

این جهت برای هر دو نمونه به موانع، مقصد و بسیاری موارد دیگر بستگی دارد. معمولاً یک نمودار کنترل را در یک کارخانه پیدا خواهید کرد. این یک نمونه از کنترل همزمان است. بنابراین، این کنترل زمانی رخ می دهد که فعالیت هنوز در حال انجام باشد.

پیش بین یا پیشخور

این نوع کنترل به پیش‌بینی مشکل قبل از وقوع کمک می‌کند.کنترل پیشخور از یک اصل بسیار ساده پیروی می کند که هر سازمانی از ضعیف ترین حلقه خود قوی تر نیست. به عنوان مثال، هنگامی که یک ماشین به درستی کار نمی کند، اپراتور به دنبال برخی از اجزای حیاتی می گردد تا بررسی کند که آیا دستگاه کار می کند یا خیر.

بنابراین، همان منطق برای کنترل پیشخور نیز اعمال می شود. مثال اصلی کنترل پیشخور یک برنامه نگهداری پیشگیرانه است. این سیستم برای جلوگیری از خرابی هر ماشینی به کار می رود. نمونه دیگری از این امر را می توان سیاست گذاری ها دانست. سیاست هایی در یک کشور شکل می گیرد تا از بروز هرگونه مشکل بحرانی جلوگیری شود.

رفتار ی

ارزیابی خروجی و تصمیم گیری کارکنان و استفاده از سیستم پاداش برای تشویق عملکرد. بهترین عملکرد را در چندین بخش تجاری دارد.

مالی

پیش بینی عملکرد آینده با مقایسه سودآوری، فروش یا دارایی ها با بودجه واقعی.

غیرمالی

استفاده از عواملی غیر از عملکرد مالی برای سنجش موفقیت: به عنوان مثال، رضایت مشتری یا وفاداری کارکنان

مراحل کنترل در مدیریت

فرآیند کنترل در مدیریت شامل چهار مرحله است. همه این مراحل برای کنترل موثر لازم است

ایجاد استانداردها

اولین قدم در مدیریت کنترل، ایجاد استانداردها است.استانداردها مسیرهایی هستند که توسط سازمان برنامه ریزی می شوند که عملکرد باید به سمت آنها هدایت شود. آنها از اهداف سازمان به دست می آیند که بر اساس آن عملکردها اندازه گیری می شود. استانداردها ممکن است برای حوزه های مختلف سازمان مانند تولید، بازاریابی، فروش، رشد شخصیت، سودآوری و غیره تعیین شوند.

استانداردها به طور کلی به دو دسته تقسیم می شوند:

قابل اندازه گیری یا ملموس – استانداردهایی که قابل اندازه گیری و بیان هستند استانداردهای قابل اندازه گیری نامیده می شوند. آنها می توانند به صورت هزینه، خروجی، هزینه، زمان، سود و غیره باشند.

غیر قابل اندازه گیری یا نامشهود – استانداردهایی وجود دارد که نمی توان آنها را به صورت پولی اندازه گیری کرد. به عنوان مثال: عملکرد یک مدیر، انحراف کارگران، نگرش آنها نسبت به یک نگرانی. اینها استانداردهای نامشهود نامیده می شوند.

کنترل با ایجاد این استانداردها آسان می شود زیرا کنترل بر اساس این استانداردها اعمال می شود.

اندازه گیری عملکرد واقعی

هنگامی که سازمان استانداردها را ایجاد کرد، مرحله دوم فرآیند کنترل، اندازه گیری عملکرد واقعی به شیوه ای قابل اعتماد و عینی است. عملکرد واقعی یک سازمان را می توان از طریق تکنیک های مختلفی مانند بررسی نمونه، مشاهده شخصی و غیره اندازه گیری کرد و باید در همان واحدهایی که استانداردها در آنها ثابت شده اند اندازه گیری شود تا مقایسه آسان شود. معمولاً عملکرد واقعی در پایان عملکرد اندازه گیری می شود. با این حال، در برخی موارد، سازمان ها عملکرد را در طول عملکرد اندازه گیری می کنند. به عنوان مثال، یک سازمان لوازم الکتریکی می تواند قطعات را قبل از مونتاژ با هم بررسی کند تا مطمئن شود محصول نهایی معیوب نیست.

همچنین، هنگام اندازه گیری عملکرد واقعی یک سازمان، باید در نظر داشت که هر دو جنبه کمی و کیفی در نظر گرفته می شود. گاهی اوقات سازمان ها بیشتر بر جنبه های کمی و کمتر بر جنبه های کیفی تمرکز می کنند که می تواند برای آنها مضر باشد. برای مثال، استاندارد کمی کاهش قیمت تمام شده یک محصول را می توان با تنزل کیفیت آن به دست آورد. این مطمئناً می تواند هزینه محصول را کاهش دهد، اما می تواند مشتریان سازمان را نیز از دست بدهد. بخش های مختلف یک سازمان می توانند عملکرد واقعی آن را به طور متفاوتی اندازه گیری کنند (مانند بخش تولید با تعداد واحدهای تولید شده، بخش فروش با تعداد واحدهای فروخته شده یا سطح رضایت مشتری و غیره).

مقایسه عملکرد واقعی با عملکرد استاندارد

پس از اندازه گیری گزارش واقعی، مقایسه ای بین عملکرد واقعی و عملکرد استاندارد از پیش تعیین شده انجام می شود و تفاوت بین هر دو عملکرد محاسبه می شود و گزارشی پس از تجزیه و تحلیل عملکرد همه کارکنان ایجاد می شود.

اگر عملکرد واقعی سازمان با استانداردهای تعیین شده مطابقت داشته باشد، پس از مرحله سوم فرآیند کنترل به پایان می رسد، به این معنی که همه چیز در کنترل شرکت است.با این حال، اگر عملکرد واقعی سازمان با استانداردهای تعیین شده مطابقت نداشته باشد، دو مرحله دیگر در این فرآیند وجود دارد.

تجزیه و تحلیل انحرافات

مدیران باید مشخص کنند که چرا استانداردها رعایت نشده است. این مرحله همچنین شامل تعیین این است که آیا کنترل بیشتری لازم است یا اینکه آیا استاندارد باید تغییر کند.عملکرد واقعی و استانداردهای تعیین شده یک سازمان به ندرت با یکدیگر مطابقت دارند. معمولاً همیشه مقداری تفاوت بین عملکرد مورد انتظار و واقعی وجود دارد. بنابراین، مرحله چهارم فرآیند کنترل، تحلیل انحرافات است. برای انجام این کار، یک سازمان باید محدوده قابل قبولی از انحراف در عملکرد را برطرف کند. علاوه بر این، یک سازمان باید بیشتر بر روی انحراف قابل توجه و کمتر بر روی انحرافات جزئی تمرکز کند. برای این کار، مدیران یک سازمان معمولاً از کنترل نقاط بحرانی و مدیریت با استثنا کمک می گیرند.

الف) کنترل نقطه بحرانی

کنترل نقطه بحرانی بیان می کند که سیستم کنترل یک سازمان باید بیشتر بر روی مناطق نتیجه کلیدی (KRAs) تمرکز کند، که برای عملکرد کلی آن حیاتی است. برای یک سازمان آسان و مقرون به صرفه نیست که هر فعالیتی را با سطح توجه یکسان بررسی کند. بنابراین باید به حوزه های کلیدی که عملکرد کل سازمان به آن بستگی دارد توجه بیشتری داشته باشد.

به عنوان مثال، اگر در هزینه تولید 2 درصد و در هزینه لوازم التحریر 15 درصد انحراف وجود داشته باشد، باید روی انحراف در هزینه تولید خود تمرکز کند، زیرا این یک حوزه کلیدی است و می تواند بر سودآوری تأثیر بگذارد.

ب) مدیریت با استثنا

مدیریت با استثنا بر این اساس استوار است: «اگر سعی کنید همه چیز را کنترل کنید، ممکن است در نهایت هیچ چیز را کنترل نکنید» و بیان می کند که مدیر یک سازمان باید روی انحرافات قابل توجهی تمرکز کند که فراتر از حد انحراف تعیین شده است. بدین منظور، مدیران باید طیفی از انحرافات را برای اجراها ایجاد کنند و هر انحرافی که از محدوده تعیین شده فراتر رود باید مورد توجه قرار گیرد.

به عنوان مثال مدیر یک سازمان حد انحراف در هزینه تولید را 5 درصد تعیین کرده است. حال اگر هزینه تولید بنگاه 2 درصد انحراف داشته باشد، مدیران می توانند از این انحراف چشم پوشی کنند. با این حال، اگر انحراف 10٪ باشد، نیاز به توجه فوری دارد.

هنگامی که سازمان انحرافات عمده را شناسایی کرد، باید علت آن را تجزیه و تحلیل کند. انحراف در عملکرد یک سازمان می تواند به دلایل زیادی از جمله فرآیندهای معیوب، استانداردهای غیر واقعی، محیط کسب و کار و غیره باشد. بنابراین شناسایی علت دقیق انحراف توسط سازمان ضروری است تا اقدامات صحیح و اصلاحی انجام شود. را می توان برای همان.

انجام اقدامات اصلاحی

پس از مشخص شدن دلایل انحراف، مدیران می توانند راه حل هایی را برای مسائل مربوط به رعایت استانداردها ایجاد کنند و تغییراتی در فرآیندها یا رفتارها ایجاد کنند.آخرین مرحله از فرآیند کنترل، انجام اقدامات اصلاحی است. در صورتی که انحرافات در محدوده قابل قبول تعیین شده توسط مدیران باشد، نیازی به اقدام اصلاحی نیست. اما اگر انحرافات از حد قابل قبول تعیین شده در حوزه های کلیدی فراتر رود، اقدامات مدیریتی مناسب و فوری لازم است. یک سازمان می تواند به راحتی نقایص عملکرد واقعی را از طریق مراحل اصلاحی اصلاح کند.

به عنوان مثال، اگر عملکرد واقعی سازمان به دلیل کمبود منابع منحرف شود، مدیران سعی می کنند آنها را برای رعایت استانداردها تهیه کنند. با این حال، اگر عملکرد واقعی به دلیل فقدان مهارت در کارکنان منحرف شود، ممکن است مدیران آموزش های مناسب و لازم را به کارکنان بدهند.

نشان می دهد که هر انحرافی نیازی به اقدام اصلاحی یکسانی ندارد. قاعده، فرآیند یا روش اقدام اصلاحی با نیاز به انحراف تغییر می کند.

ویژگی های کنترل در مدیریت

یک فرآیند پویا است

کنترل یک فرآیند پویا است. زمانی که یک کارمند نتواند با استانداردهای عملکرد مطابقت داشته باشد، یک مدیر موظف است اقدامات متفاوتی را انجام دهد. یک مدیر باید مهارت تصمیم گیری در مورد واکنش در یک موقعیت خاص را داشته باشد.

مثلاً اگر کارمندی مکرراً غیبت می کند، ابتدا مدیر باید با او صحبت کند و دلیل غیبت او را جویا شود و سعی کند مشکل را برطرف کند و اگر مشکل ادامه داشت، باید سختگیرانه عمل کند.به طور مشابه، روند اقدام برای کارمندی که اغلب طبق استاندارد عمل نمی کند، متفاوت از کارمندی است که برای اولین بار استانداردهای عملکرد را برآورده نکرده است.

یک عملکرد فراگیر است

کنترل یک عملکرد فراگیر است زیرا در هیچ سطحی از مدیریت نمی توان از آن فرار کرد. تمام مدیریت ها موظف به کنترل در همه سطوح هستند.به عنوان مثال، یک مدیر سطح بالا، اعمال یک مدیر سطح متوسط را کنترل می کند و بر عملکرد مدیر نظارت می کند و به همین ترتیب، یک مدیر سطح پایین در برابر یک مدیر سطح متوسط پاسخگو است.

به این ترتیب کنترل در تمامی سطوح انجام می شود. با این حال، ممکن است تفاوتی در روش‌های کنترل وجود داشته باشد و اقدامات اصلاحی مختلف زمانی انجام می‌شود که عملکرد کارمند مطلوب نباشد.

یک وظیفه مدیریتی است

در مدیریت، وظایف مختلفی مانند برنامه ریزی، هدایت، کارکنان، سازماندهی و کنترل وجود دارد. کنترل یکی از کارکردهای ضروری است که بدون آن همه عملکردهای دیگر بی معنا می شوند.

در هر سطح از سلسله مراتب تعبیه شده است

همه مدیران برای انجام وظایف خود از شیوه های مدیریت کنترل پیروی می کنند و گزارشگران خود را برای اطمینان از دستیابی به اهداف بررسی می کنند. اگرچه کنترل در هر سطحی وجود دارد، اما متفاوت است، به عنوان مثال، مدیریت ارشد شامل کنترل استراتژیک، مدیریت میانی در کنترل تاکتیکی و مدیریت پایین در کنترل عملیاتی است.

یک فعالیت مستمر است

کنترل یک فعالیت زمانی واحد نیست، بلکه یک فرآیند مستمر است که شامل بررسی به موقع عملکردها می شود و منجر به اقدامات اصلاحی می شود.

هم گذشته و هم آینده نگر است

ما عملکرد را با استانداردهایی که در طول برنامه ریزی و پردازش تعیین می شود مقایسه می کنیم. داده‌ها یا فعالیت‌های گذشته برای تجزیه و تحلیل انحرافات استفاده می‌شوند، بنابراین کنترل به عقب نگاه می‌کند. کنترل نیز به آینده مربوط می شود زیرا فعالیت های گذشته قابل کنترل نیستند. داده های تجزیه و تحلیل شده برای انجام اقدامات اصلاحی در آینده استفاده می شود.

با برنامه ریزی مرتبط است

برنامه ریزی و کنترل دو کارکرد تفکیک ناپذیر مدیریت هستند. بدون برنامه ریزی، کنترل یک تمرین بی معنی است و بدون کنترل، برنامه ریزی بی فایده است. برنامه ریزی مستلزم کنترل است و کنترل موفق برنامه ریزی است.

سطوح کنترل در مدیریت

در مدیریت، سطوح مختلفی از کنترل وجود دارد: استراتژیک (بالاترین سطح)، عملیاتی (سطح متوسط) و تاکتیکی (سطح پایین). تصور کنید رئیس یک شرکت تصمیم می گیرد یک دفتر مرکزی جدید شرکت بسازد. او برای تصمیم گیری در مورد مکان، سبک معماری، اندازه و غیره از سرپرستان شرکت کمک می گیرد (کنترل استراتژیک). مدیر پروژه به توسعه برنامه و بودجه پروژه (کنترل عملیاتی) کمک می کند. پیمانکار عمومی کارگران را هدایت می کند، مواد و تجهیزات را برای تحویل سفارش می دهد و قوانینی را برای اطمینان از ایمنی سایت (کنترل تاکتیکی) وضع می کند.

کنترل می تواند عینی یا هنجاری باشد. کنترل هدف شامل عناصری از شرکت است که می توان آنها را به طور عینی اندازه گیری کرد، مانند حجم تماس، سودآوری و کارایی موجودی. کنترل هنجاری به این معناست که کارکنان ارزش‌ها و باورهای یک شرکت را یاد می‌گیرند و می‌دانند از مشاهده سایر کارمندان چه چیزی درست است.

استراتژیک

تصور کنید که شما ناخدای یک کشتی هستید. کنترل های استراتژیک اطمینان حاصل می کنند که کشتی شما در جهت درست حرکت می کند. کنترل‌های مدیریتی و عملیاتی اطمینان حاصل می‌کنند که کشتی قبل، حین و بعد از سفر در شرایط خوبی قرار دارد. با در نظر گرفتن این قیاس، کنترل استراتژیک مربوط به ردیابی استراتژی در حین اجرای آن، شناسایی مناطق مشکل دار یا مناطق مشکل بالقوه است که نشان می دهد استراتژی نادرست است، و انجام هرگونه تعدیل لازم (ونکاتارامان و ساراواتی، 2001). کنترل های استراتژیک به شما این امکان را می دهد که به عقب برگردید و به تصویر بزرگ نگاه کنید و مطمئن شوید که تمام قطعات تصویر به درستی تراز شده اند.

معمولاً فاصله زمانی قابل توجهی بین اجرای اولیه یک استراتژی و دستیابی به نتایج مورد نظر آن رخ می دهد. به عنوان مثال، اگر می‌خواهید کاپیتان کشتی خود از سن دیگو به سیاتل شوید، ممکن است به خدمه، تجهیزات، سوخت و غیره نیاز داشته باشید. همچنین ممکن است لازم باشد منتظر بمانید تا آب و هوا به شما اجازه دهد سفر را با خیال راحت انجام دهید! به طور مشابه، در سازمان‌های بزرگ‌تر، در طول زمانی که استراتژی را به کار می‌گیرید، پروژه‌های متعددی انجام می‌شود، سرمایه‌گذاری‌ها انجام می‌شود و اقداماتی برای اجرای استراتژی جدید انجام می‌شود. در همین حال، وضعیت محیطی و وضعیت داخلی شرکت در حال توسعه و تکامل است. اقتصاد ممکن است در حال رونق باشد یا شاید به رکود سقوط کند. کنترل های استراتژیک برای هدایت شرکت در این رویدادها ضروری است. آنها باید ابزاری برای تصحیح جهت بر اساس عملکرد متوسط و اطلاعات جدید ارائه دهند.

عملیاتی

کنترل عملیاتی، بر خلاف کنترل استراتژیک، با اجرای استراتژی سروکار دارد. هنگامی که کنترل های عملیاتی اعمال می شوند، در چارچوبی که توسط استراتژی تعیین شده است، عمل می کنند. معمولاً این اهداف، اهداف و استانداردها برای زیرسیستم‌های اصلی در سازمان، مانند واحدهای تجاری، پروژه‌ها، محصولات، عملکردها و مراکز مسئولیت ایجاد می‌شوند (متیو، 1999). اقدامات کنترل عملیاتی معمولی شامل بازگشت سرمایه، سود خالص، هزینه و کیفیت محصول است. این اقدامات کنترلی اساساً خلاصه ای از اقدامات کنترلی با دانه بندی دقیق تر هستند. اقدامات اصلاحی مبتنی بر کنترل‌های عملیاتی ممکن است پیامدهایی برای کنترل‌های استراتژیک داشته باشد، زمانی که آنها تغییراتی در استراتژی داشته باشند.

برخلاف کنترل استراتژیک، کنترل عملیاتی بیشتر بر منابع داخلی اطلاعات متمرکز است و بر واحدها یا جنبه های کوچکتر سازمان مانند سطوح تولید یا انتخاب تجهیزات تأثیر می گذارد. اشتباهات در کنترل عملیاتی ممکن است به معنای عدم تکمیل به موقع پروژه ها باشد. به عنوان مثال، اگر فروشندگان به موقع آموزش نبینند، ممکن است درآمد فروش کاهش یابد.

تاکتیکی

تاکتیک روشی است که هدف خاصی از یک طرح کلی را برآورده می کند. کنترل تاکتیکی بر عملیات جاری یک سازمان تأکید دارد. مدیران تعیین می‌کنند که بخش‌های مختلف سازمان باید چه کاری انجام دهند تا سازمان در آینده نزدیک (یک سال یا کمتر) موفق شود. به عنوان مثال، یک استراتژی بازاریابی برای یک نانوایی عمده فروشی ممکن است یک راه حل تجارت الکترونیک برای مشتریان هدف مانند رستوران ها باشد. کنترل تاکتیکی ممکن است شامل ملاقات منظم با تیم بازاریابی برای بررسی نتایج باشد و شامل ایجاد مراحل مورد نیاز برای تکمیل فرآیندهای مورد توافق باشد.

مزایای کنترل

باعث صرفه جویی در زمان و انرژی می شود

به مدیران اجازه می دهد تا روی کارهای مهم تمرکز کنند. این امکان استفاده بهتر از منابع مدیریتی را فراهم می کند.

به اقدامات اصلاحی به موقع توسط مدیر کمک می کند.

مدیران می‌توانند وظایف را محول کنند تا کارهای معمولی بتوانند توسط زیردستان انجام شوند.

معایب

مشکل در تعیین استانداردهای کیفی در مقایسه با کمی.

عوامل خارجی همیشه وارد عمل می شوند و گاهی اوقات کنترل های داخلی ایجاد شده توسط مدیران را نفی می کنند: رقابت، سیاست های دولت، تغییرات فناوری و غیره.

مقاومت یا امتناع احتمالی کارمندان – یا حتی افزایش جابجایی کارکنان.

اجرای آن می تواند پرهزینه باشد، به خصوص در شرکت های کوچک تر.