مدیریت تعارض هنر مدیریت و حل تعارض است. این شامل استفاده از ارتباطات مؤثر برای پراکنده کردن تنش و رسیدن به توافقی است که هم مشکل را حل می کند و هم احساس رضایت را برای هر دو طرف ایجاد می کند.
اگر یک تعارض ضعیف مدیریت شود، می تواند مشکلات بیشتری نسبت به تعارض اصلی ایجاد کند. تعارض را می توان به عنوان رویارویی بین افراد یا گروه هایی از افراد که اهداف، ارزش ها، انتظارات، مقاصد، ایده ها و غیره متفاوتی دارند، تعریف کرد
هر اختلاف نظر یا مخالفتی زیر چتر نافرمانی قرار نمی گیرد. تضادها می تواند از هر منبعی در محل کار ناشی شود، از اختلاف نظر بر سر دستور جلسه تا خصومت شخصی بین دو کارمند. درک ریشه درگیری برای حل موثر آن ضروری است.
به ندرت می توان یک سبک مدیریت تعارض خاص داشت که به هر موقعیتی تعمیم داده شود. در عوض، انسان ها هر درگیری و موقعیت را به صورت جداگانه قضاوت می کنند و بهترین راه را برای مدیریت آن تصمیم می گیرند.
سبک مدیریت تعارض
سبک‌های مدیریت تعارض روش‌های مختلفی هستند که افراد با آن برخورد می‌کنند، درگیر آن می‌شوند و آن را حل می‌کنند. هر کس به روش خود با تعارض برخورد می کند. برخی از ویژگی های منحصر به فرد سبک های مختلف مدیریت تعارض است. نحوه برخورد با تعارض جنبه مهم و تاثیرگذار شخصیت شماست.
بسته به سبک مدیریتی، برخی از افراد درجات متفاوتی از موفقیت در برخورد با تعارض در محل کار خود دارند. تاکتیک‌های مدیریت تعارض که ممکن است به‌عنوان یک مربی حرفه‌ای فوتبال استفاده کنید ممکن است برای شخصی که به عنوان پرستار اطفال کار می‌کند مناسب نباشد.
5سبک مدیریت تعارض
سبک‌های مدیریت تعارض، روش‌های متفاوت برخورد و پاسخ افراد به تعارض در محل کار را دسته‌بندی می‌کنند. در سال 1974، کنت دبلیو توماس و رالف اچ کیلمن پرسشنامه‌ای به نام ابزار حالت تعارض توماس-کیلمن معرفی کردند که برای اندازه‌گیری سبک‌های تعارض افراد طراحی شده بود. بر اساس پاسخ افراد به جفت گزاره، این ابزار پاسخ دهندگان را به پنج سبک مختلف تعارض دسته بندی می کند.
پنج حالت به‌عنوان راه‌حل برای مدیریت تضاد ارائه می‌شود که هر حالت در مقیاس‌های قاطعیت و همکاری رتبه‌بندی می‌شود. قاطعیت میزانی است که یک فرد برای ارضای نگرانی های خود تلاش می کند، در حالی که همکاری، تمایل او برای جلب رضایت طرف های دیگر است وشامل: همکاری، رقابتی،سازشی،سازگار، و اجتنابی می باشد.
سبک مدیریت تعارض همکاری
سبک مدیریت تعارض مشارکتی برای نتایج بلندمدت بهترین است، اما موفقیت در آن نیز سخت‌تر است .همکاری وضعیتی بسیار «برد-برد» است که در آن همه طرف‌های درگیر حرف یکدیگر را می‌شنوند و با هم کار می‌کنند تا به اهداف خود دست یابند. این می تواند بسیار دشوار باشد زیرا باید برای ایده های همه جا باز کنید، و باید عنصر اعتماد زیادی بین طرفین وجود داشته باشد.
این یک راه حل ایده آل برای موقعیت هایی است که در آن مهم است که طرفین درگیر رابطه خوبی داشته باشند. معمولاً کسانی که همکار هستند افراد قابل احترامی هستند که مورد تحسین بسیاری قرار می گیرند.
مزایا
گاهی اوقات، تصمیمات عجولانه بد گرفته می شوند. با صرف زمان برای ارزیابی بیشتر وضعیت، تیم می تواند به نتیجه بهتری برسد.
معایب
اگر در موقعیت نامناسب استفاده شود، تعارض می تواند بدتر شود. استفاده بیش از حد از این سبک باعث می‌شود که فردی بی‌تصمیم یا معطل به نظر برسد.
چه زمانی باید از سبک همکاری استفاده کرد:
زمانی که چندین نفر تحت تاثیر این توافق قرار می گیرند
زمانی که شامل یک رابطه مهم است
زمانی که باید منافع همه طرف های درگیر در نظر گرفته شود
مثال: علی صاحب یک شرکت است که توسط بهترین دوستش محمد اداره می شود. علی ومحمد معمولاً تقریباً در مورد تمام تصمیمات مربوط به تجارت توافق دارند. با این حال، محمد با علی در مورد اینکه کدام متقاضی شغل را به عنوان حسابدار استخدام کنند،اختلاف دارند.
علی به عنوان مالک این اختیار را دارد که نظر محمد را نادیده بگیرد. با این حال، او تصمیم می گیرد با محمد بنشیند و راه حلی را که هر دو را راضی کند، مورد بحث قرار دهد. پس از چندین هفته مذاکره و ارتباط آزاد، آنها دو نفر از متقاضیان را برای یک دوره آزمایشی استخدام می کنند.
سبک مدیریت رقابتی
سبک مدیریت تعارض رقابتی نسبتاً ساده است: هدف برنده شدن است. با این حال، بسته به طرف های درگیر و آنچه در خطر است، برنده شدن می تواند بسیار متفاوت به نظر برسد.
این تهاجمی ترین سبک درگیری خواهد بود و وضعیت “برد-باخت” را ایجاد می کند. طرف رقیب فقط روی موضع خود می ایستد و از دیدن دیدگاه طرف مقابل خودداری می کند. آنها به طور مداوم ایده های حل و فصل را رد می کنند تا زمانی که به راه خود برسند.
مزایا
مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند نشان می دهند که قوی هستند و از اصول خود کوتاه نمی آیند. اختلافات به سرعت حل می شود، زیرا جایی برای هیچ گونه اختلاف و بحثی وجود ندارد.
معایب
مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند افراد غیرمنطقی و مستبد تلقی می شوند. رسیدگی به تعارضات از طریق سرکوب هر گونه مخالفت منجر به کارکنان شاد و مولد نمی شود و در بیشتر موارد منجر به یافتن بهترین راه حل ها نمی شود.
زمان استفاده از آن:
– وقتی باید برای خودت، حقوقت یا اخلاقت بایستی.
– زمانی که یک سبک مدیریت تعارض با قدرت کمتر بی اثر باشد.
– وقتی هیچ چیز دیگری کار نمی کند و به آخرین راه حل رسیده اید.
زمان استفاده از آن:
– وقتی باید برای خودت، حقوقت یا اخلاقت بایستی.
– زمانی که یک سبک مدیریت تعارض با قدرت کمتر بی اثر باشد.
– وقتی هیچ چیز دیگری کار نمی کند و به آخرین راه حل رسیده اید.
مثال: حسن و حسین بر سر اینکه کدام یک از آنها باید با یک مشتری خاص که بسیار بد اخلافق است سر و کار داشته باشد، دعوا کرده اند. هیچ‌یک نمی‌خواهد وقت و تلاش بگذارد و بحث کرده است که این وظیفه دیگری است . مدیر تصمیم می گیرد که وظیفه حسن این است که مشتری را مدیریت کند، حتی اگر ممکن است این کار هر دو نفر باشد.
سبک مدیریت مصالحه
این سبک به دنبال یافتن حد وسط است و از هر دو طرف می‌خواهد برخی از جنبه‌های خواسته‌های خود را بپذیرند تا بر سر راه‌حل توافق شود.از سبک تعارض مصالحه یا سازش اغلب به عنوان روش «بازنده-بازنده» یاد می‌شود به این ترتیب که هر دو طرف باید از چند چیز صرف نظر کنند تا در مورد موضوع بزرگتر به توافق برسند. این زمانی استفاده می‌شود که یک مشکل زمانی وجود دارد، یا زمانی که یک راه‌حل به سادگی باید اتفاق بیفتد، نه اینکه کامل باشد.
در حالت ایده آل، پس از مصالحه بر روی یک یا چند موضوع حداقلی، هر دو طرف می توانند در مورد موضوع بزرگتر به توافق برسند. این می تواند بهره وری کوتاه مدت را تقویت کند، اما به ندرت مشکلات اساسی را به طور کامل حل می کند.
مزایا
این سبک به این معنی است که یک تصمیم حاصل می شود، هر دو طرف چیزی را برده اند اما هر دو طرف چیزی را نیز از دست داده اند.
معایب
هیچ کس کاملا راضی نیست. در نهایت یک یا هر دو طرف احساس می کنند که بیشتر از دیگری ضرر کرده اند.
زمان استفاده از آن:
– هنگام رسیدن به یک راه حل مهمتر از خود راه حل است.
– زمانی که به یک راه حل موقت نیاز دارید.
– وقتی در حالت سکون هستید.
مثال: سود حاصل از تجارت رضا ونوید در شش ماه گذشته به طور قابل توجهی افزایش یافته است. آنها در مورد نحوه استفاده بهینه از پس اندازهای تازه افزایش یافته خود اختلاف نظر دارند.رضا می خواهد موجودی مواد اولیه را20 درصد افزایش دهد، در حالی که برایان می خواهد بودجه تبلیغات محلی را 15 درصد افزایش دهد.
پس از چند روز مشاجره،مدیر پیشنهاد می کند که هر دو بودجه را فقط 10 درصد افزایش دهند. هیچ یک از طرفین به خصوص از این گزینه راضی نیستند، اما آنها برای عبور سریع از درگیری مصالحه می کنند.
سبک مدیریت سازگار
وقتی صحبت از سبک مدیریت تعارض سازگار به میان می آید، این رویکرد به این معنی است که شما نیازهای خود را به نفع طرف مقابل رها می کنید. زمانی که تعارض اهمیت کمی دارد از این نوع سبک مدیریت تعارض استفاده کنید. این روش تسلیم شدن به نیازهای دیگران است. با سبک مدیریت تعارض سازگارانه در زمان و تلاش خود صرفه جویی کنید و از مشاجره بر سر مسائل بی ربط که ممکن است باعث اتلاف وقت شود، اجتناب کنید.
زمان استفاده از آن:
– وقتی اشتباه می کنی.
– وقتی به اندازه طرف مقابل به موضوع اهمیت نمی دهید.
– وقتی می خواهید محل کار آرام باشد.
– وقتی بحث و جدل فایده ای ندارد.
مثال: سیروس و کامران در حال تلاش برای تصمیم گیری در مورد نهار در جلسه فردا هستند.سیروس روی غذای سنتی پافشاری می کند، اماکامران بر فست فود می خواهد. سیروس از سبک مدیریت تعارض سازگار استفاده می کند و غذای سفارش می دهد. کریس به هیچ وجه اهمیتی نمی‌دهد.
سبک مدیریت اجتنابی
سبک اجتنابی کاملاً از تعارض فرار می کند. شما نه اعتقادات خود را دنبال می کنید و نه سایر افراد درگیر. به سادگی، هر زمان که درگیری پیش بیاید، به طور مداوم به تعویق می‌اندازید یا کاملاً طفره می‌روید.این یک رویکرد منفعلانه است که در آن فرد از موقعیت اجتناب می کند و ترجیح می دهد صحبت نکند. این می تواند مشکل ساز باشد زیرا این سبک ممکن استنظری ارائه نکند. این می تواند منجر به عدم درک یا عدم برآورده شدن نیازهای شخص اجتنابی شود.
درک این رویکرد برای افرادی که سبک مدیریت تعارض متفاوتی دارند، دشوار است، زیرا این روش بسیار بیگانه است. سبک مدیریت تعارض اجتنابی زمانی که افراد زیادی درگیر هستند یا زمانی که احساسات بالایی (مانند خشم) وجود دارد، کار نمی کند. اگر شخصی احساس خشم یا ناامیدی خاصی می کند، رویکرد اجتنابی می تواند احساس نادیده گرفته شدن و ناشنیده بودن را در او ایجاد کند. در این مورد، مدیریت تعارض شامل پرداختن به مسائل و احساسات اساسی است. اگر طرف های درگیر سعی کنند به طور کلی از این وضعیت اجتناب کنند، این اتفاق نمی افتد.
مزایا
دادن زمان به مردم برای آرام شدن می تواند تعداد شگفت انگیزی از مسائل را حل کند. زمان و مکان می تواند دیدگاه بسیار مورد نیاز را به افراد درگیر بدهد و برخی مسائل خود به خود حل می شوند. مدیران نشان می دهند که به کارمندان اعتماد دارند تا مانند بزرگسالان رفتار کنند و مسائل را حل کنند.
معایب
در صورت استفاده از این تکنیک در موقعیت های اشتباه، درگیری ها را بدتر می کند. اگر مدیران بیش از حد از اجتناب استفاده کنند، ممکن است ناتوان به نظر برسند، زیرا کارمندان فکر می کنند که قادر به رسیدگی به اختلافات نیستند
چه زمانی باید از سبک اجتنابی استفاده کرد
وقتی هنوز در مورد چگونگی ادامه تصمیم نگرفته اید
وقتی منابع لازم برای اختصاص فوری را ندارید
زمانی که طرف های درگیر تنش بالایی را تجربه می کنند
زمانی که باعث حواس پرتی از بهره وری تیم شده باشد
مثال: علی و حسن در تلاش هستند تا در مورد قیمت نهایی محصول جدیدی که در حال عرضه است تصمیم بگیرند، اما نمی توانند به توافق برسند. آنها از تصمیم گیری اجتناب می کنند و ورود به بازار را برای یک هفته بیشتر برای تحقیق در مورد محصولات مشابه به تاخیر می اندازند.
ارزیابی های مدیریت تعارض
شناخت سبک مدیریت تعارض که یک مدیر از آن استفاده می کند می تواند مفید باشد.در طول فرآیند مصاحبه، یک آزمون مدیریت تعارض می تواند مشخص کند که کدام کارمندان آینده در مدیریت و حل تعارض خود موثر هستند و کدام یک نیاز به کار دارند.
به طور کلی، یک ارزیابی مدیریت تعارض از مدیران می‌خواهد تا در مقیاس 1 تا 5 رتبه‌بندی کنند که هر چند وقت یک‌بار یک اقدام خاص را انجام می‌دهند.
با استفاده از این اطلاعات، یک سازمان می تواند تصمیم بگیرد که آیا پیگیری آموزش مدیریت تعارض ضروری است یا خیر. برای این نوع آزمون، باید بین 15 تا 30 سوال وجود داشته باشد تا دیدی جامع از مهارت های مدیریت تعارض فرد ارائه دهد.
آزمون سبک های مدیریت تعارض
تعداد دفعات استفاده از انواع اقدامات زیر را در مقیاس 1 تا 5 رتبه بندی کنید:
وقتی بحثی پیش بیاید، در اسرع وقت شرایط را ترک می کنم
در درگیری‌ها، وضعیت را با همه طرف‌ها در میان می‌گذارم تا بهترین راه‌حل را بیابم
من اغلب از مذاکره برای یافتن یک حد وسط بین طرف های درگیر استفاده می کنم
من بهترین راه را می دانم و تا زمانی که دیگران متوجه شوند که من درست می گویم، در آن بحث خواهم کرد
من ترجیح می دهم آرامش را حفظ کنم، به جای بحث و جدل برای رسیدن به راهم
من به جای اینکه آنها را مطرح کنم، اختلافات را برای خودم نگه می دارم
من بهترین کار را برای فعال نگه داشتن ارتباط زمانی که اختلاف نظر وجود دارد، می دانم تا بتوانم راه حلی پیدا کنم که برای همه کارساز باشد
من از اختلاف نظرها لذت می برم و از برنده شدن در آنها رضایت دارم
اختلاف نظرها مرا مضطرب می کند و برای به حداقل رساندن آنها تلاش خواهم کرد
خوشحالم که در نیمه راه با مردم آشنا شدم
برای من مهم است که انتظارات دیگران را بشناسم و برآورده کنم
من به خود افتخار می کنم که همه طرف های درگیری را می بینم و همه مسائل مربوط به آن را درک می کنم
من از بحث کردن در مورد من لذت می برم تا زمانی که طرف مقابل قبول کند که من درست می گویم
درگیری من را درگیر نمی کند، ترجیح می دهم مشکل را حل کنم و به سراغ کار دیگری بروم
نیازی به استدلال کردن دیدگاهم احساس نمی‌کنم، توافق با دیگران استرس کمتری دارد
نکته
سؤالات 1، 6 و 9 سبک اجتنابی را نشان می دهد
سؤالات 5، 11 و 15 سبکی سازگار را نشان می دهد
سؤالات 3، 10 و 14 سبک سازشکارانه را نشان می دهد
سوالات 4، 8 و 13 یک سبک رقابتی را نشان می دهد
سوالات 2، 7 و 12 یک سبک همکاری را نشان می دهد
امتیازات خود را برای هر سبک جمع کنید، و این به شما سبک هایی را نشان می دهد که بیشتر به آنها اعتماد دارید.
تیپ های شخصیتی مدیریت تعارض
مقدمه‌ای بر انواع تعارض توسط دامیان کیلن و دانیکا مورفی، سبک‌های مدیریت تعارض مرتبط با هر یک از 16 تیپ شخصیتی را در ارزیابی شاخص نوع مایرز-بریگز (MBTI®) آشکار می‌کند.
تئوری آنها بیان می کند که دو حرف آخر نوع یک شخص قوی ترین شاخص استراتژی مدیریت تعارض آنها است. حرف سوم نحوه تصمیم گیری شما را مشخص می کند: با تفکر (T) یا احساس (F). حرف چهارم نحوه برخورد شما با دنیای بیرون را مشخص می کند: با قضاوت (J) یا شناختی (P).
تفکر در مقابل احساس
کسانی که مستعد تفکر هستند، نظرات همه طرفین را درک می کنند، راه حل های جایگزین منطقی ایجاد می کنند، در موضع خود محکم هستند و بر تحلیل و تحمل دیگران در موقعیت تمرکز می کنند.
کسانی که مستعد احساس هستند با منافع همه طرفین همدلی می کنند، راه حل هایی برای رشد ایجاد می کنند، ترجیح می دهند تغییر کنند تا اینکه دیگران را تغییر دهند، و بر پذیرش و قدردانی از دیگران تمرکز می کنند.
قضاوت در مقابل شناخت
کسانی که مستعد قضاوت هستند، بر اساس استانداردهای مورد توافق تصمیم می گیرند، زمان لازم را برای حل موثر مشکل صرف می کنند، ایده روشنی از نتیجه دارند، تصمیم می گیرند که چه زمانی بررسی کنند، و دوست ندارند پس از بروز اختلاف دوباره مطرح کنند. حل کرد.
کسانی که مستعد درک هستند از حقایق استفاده می کنند و مفروضات را بررسی می کنند، مذاکره می کنند، فعالانه گوش می دهند، استراحت می کنند و به دنبال میانجی برای اطمینان از هماهنگی هستند.
هر فردی می تواند یکی از چهار ترکیب این حروف را داشته باشد. ما بهترین سبک های مدیریت تعارض را بر اساس این جنبه های خاص تیپ های شخصیتی MBTI تجزیه و تحلیل کرده ایم.
1. تفکر-قضاوت (TJ)
اگر شما یک TJ هستید، به طور منطقی با تعارض برخورد می کنید و سعی می کنید زودتر به یک راه حل برسید. با این حال، ممکن است برای گوش دادن به نظرات همه وقت نگذارید و ممکن است برای یک راه حل ناپایدار عجله کنید. این همچنین ممکن است به این معنی باشد که شما احساسات دخیل در درگیری را منحرف کننده می دانید و تصمیم می گیرید که آنها را نادیده بگیرید.
TJها احتمالاً به سبک مدیریت تعارض رقابتی نزدیک خواهند شد.
از آنجایی که در باورهای خود بسیار محکم هستید و اغلب باورهای دیگران را نادیده می گیرید، ممکن است سبک رقابتی را در پیش بگیرید. با استفاده از سبک رقابت، راه حلی سریع به دست می آورید و زمانی که بر اعتقادات خود پافشاری می کنید، عزت نفس و عزت نفس خود را حفظ می کنید. اما ممکن است روابط با مخالفان خود را خراب کنید، نقاط قوت را در بحث آنها از دست بدهید و پس از درگیری خسته شوید.
اشلی اورمه نیکولز در کتاب خود با نام «کمتر مکیدن درگیری: اصول اساسی» می‌نویسد که ممکن است برای افرادی که از سبک رقابتی استفاده می‌کنند، افراد را متقاعد کنند که چیزها را به روش خودشان ببینند، نه اینکه شدیداً درخواست کنند که تغییر کنند. نیکولز می‌گوید: «هنگام درخواست، به شریک درگیری پیشنهاد می‌کنیم رفتار خود را تغییر دهد. درخواست به سطح بالایی از تبادل اطلاعات نیاز ندارد. با این حال، وقتی ما متقاعد می‌شویم، دلایلی برای حمایت از درخواست یا پیشنهاد خود به شریک درگیری خود ارائه می‌دهیم، به این معنی که تبادل اطلاعات بیشتری وجود دارد، که ممکن است متقاعد کردن را مؤثرتر از درخواست کردن کند.»
برای موفقیت در این سبک مدیریت تعارض، باید زمانی از آن استفاده کنید که به شدت در مورد موضع خود احساس می‌کنید و احساس می‌کنید دیگران به شما احترام نمی‌گذارند، به جای اینکه بر نظرات معتبر دیگران غلبه کنید.
2. تفکر-ادراک (TP)
اگر شما یک TP هستید، زمان زیادی را به رسیدگی به درگیری ها اختصاص می دهید و اغلب نقش مدافع شیطان را بازی می کنید. شما به طور کامل همه گزینه ها را تجزیه و تحلیل می کنید و به ارائه راه حل های خلاقانه کمک می کنید. با این حال، ممکن است گاهی نیازهای عاطفی دیگران را نادیده بگیرید یا تعارض را برای مدت طولانی طولانی کنید.TP احتمالاً به سبک مدیریت تعارض مشارکتی نزدیک می شود.
از آنجایی که زمان زیادی را به درگیری‌های خود اختصاص می‌دهید و از طوفان فکری راه‌حل‌های خلاقانه لذت می‌برید، ممکن است سبک مشارکتی را در پیش بگیرید. با استفاده از سبک مشارکتی، راه حل های برد-برد ارائه می کنید، احترام و اعتماد متقابل را به ارمغان می آورید، مسئولیت ها را به طور مساوی تقسیم می کنید و به عنوان یک مذاکره کننده خوب شهرت پیدا می کنید. اما برای به دست آوردن تعهد همه طرفین به زمان و انرژی بیشتری نیاز دارید.
اگر بخواهید همه را راضی نگه دارید، ممکن است سبک مشارکتی عملی نباشد، و تنها زمانی کار می کند که همه طرفین با اعتماد متقابل و طوفان فکری خلاق موافقت کنند.
در مصاحبه ای با وبکس، از مایکل گرگوری، کارشناس حل تعارض و نویسنده کتاب The Collaboration Effect: Forcoming Your Conflicts، پرسیده شد که رهبران چه کاری باید انجام دهند تا از همکاری در هنگام درگیری ها استفاده کنند. گرگوری پاسخ داد: «در 90 درصد موارد، ارتباطات نادرستی وجود دارد که باعث درگیری شده و یا به آن دامن می‌زند. بنابراین اگر بتوانم با دو طرف مختلف صحبت کنم، اگر بتوانم دو طرف مختلف را وادار به گوش دادن بدون قضاوت به یکدیگر کنم، تقریباً همیشه می توانیم پیشرفت کنیم.
برای موفقیت در این سبک مدیریت تعارض، باید از آن فقط برای تصمیمات در مقیاس بزرگ با تأثیر بالا استفاده کنید که نیاز به ورودی و توافق همه طرفین دارد، زیرا برای تصمیم گیری های جزئی تر بسیار وقت گیر است.
3. احساس- قضاوت (FJ)
اگر شما یک اف جی هستید، برای صلح و پایان صمیمانه یک درگیری تلاش خواهید کرد. با این حال، نیاز شما به پایان دادن به شرایط دوستانه ممکن است باعث شود که خیلی زود به یک درگیری پایان دهید یا از کسانی که سعی در تجزیه و تحلیل منطقی و طولانی کردن تعارض دارند ناراحت شوید.FJ ها احتمالاً به یک سبک مدیریت تعارض سازگار نزدیک می شوند.
از آنجایی که به حفظ هارمونی و اولویت دادن به روابط خود با دیگران اهمیت زیادی می دهید، احتمالاً سبک سازگاری را ترجیح می دهید. با استفاده از سبک سازگاری، یاد می‌گیرید که مسائلی را که مهم نیستند کنار بگذارید، نیازهای دیگران را که به این موضوع اهمیت می‌دهند در اولویت قرار دهید و به خودتان اجازه دهید مسائل را از دیدگاه دیگران ببینید.
اگر بدانند که شما به راحتی از بحث خود دست بردارید، سبک سازگاری ممکن است منجر به سوء استفاده از شما شود. در نتیجه ممکن است اعتماد به نفس خود را از دست بدهید و در آینده هرگز دیدگاه های خود را جدی نگیرید.
برای استفاده موفقیت آمیز از سبک مدیریت تعارض سازگار، هر موقعیت را جداگانه ارزیابی کنید. اگر موضوع برای دیگران مهمتر از خودتان است، منطقی است که نگرانی‌های آنها را در اولویت قرار دهید، زیرا نمی‌خواهید یک رابطه معنی‌دار را به خاطر یک درگیری کوچک خراب کنید.FJها همچنین ممکن است سبک مدیریت تعارض اجتنابی را به خود بگیرند.
از آنجایی که دوست دارید صلح را حفظ کنید و گاهی اوقات به درگیری ها پایان دهید، ممکن است سبک اجتنابی را در پیش بگیرید. با استفاده از سبک اجتنابی، می‌توانید قبل از غواصی به خودتان زمان بیشتری برای آماده شدن برای موضوع بدهید. سبک اجتنابی یک رویکرد کم استرس است زمانی که تعارض بی‌اهمیت به نظر می‌رسد، اما کناره‌گیری از درگیری می‌تواند به عنوان توافق با طرف مقابل تعبیر شود. همچنین می تواند یک رابطه معنادار با کسی که نیاز به صحبت کردن درگیری دارد را خراب کند.
مارلین شیس، نویسنده کتاب «از درگیری تا شجاعت: چگونه اجتناب از خودداری را متوقف کنیم و رهبری را شروع کنیم»، در مصاحبه‌ای با فوربس، پیشنهاد می‌کند افرادی که از سبک تعارض اجتنابی استفاده می‌کنند باید در هنگام درگیری‌ها مسئولیت داشته باشند و نباید دیگران را به عنوان وسیله‌ای برای اجتناب از تعارض سرزنش کنند. . Chism می گوید: “مسئولیت در مورد مالکیت است. وقتی سرزنش می کنیم، بر آنچه بیرون از ماست متمرکز می شویم. وقتی مسئولیت را بر عهده می‌گیریم، روی گام‌های درست بعدی متمرکز می‌شویم – انتخاب‌های خود در لحظه.»
برای استفاده موفقیت آمیز از سبک مدیریت تعارض اجتنابی، بدانید که اجتناب از تعارض باعث حفظ هارمونی نمی شود. فقط زمانی از این سبک استفاده کنید که صرفاً به زمان بیشتری برای برنامه ریزی نیاز داشته باشید یا باید ابتدا روی کارهای بزرگتر و درگیری ها تمرکز کنید.
4. احساس -شناخت (FP)
اگر شما یک FP هستید، فعالانه به همه نقطه نظرات در تعارض گوش می دهید و به دیگران فرصت مساوی برای توضیح نظرات خود می دهید. با این حال، می توانید از کسانی که سعی می کنند به یک راه حل سریع برسند ناامید شوید و از تجزیه و تحلیل منطقی مواردی که به نظر شما جایگزین های منفی هستند، اجتناب کنند.FP ها احتمالاً به یک سبک مدیریت تعارض سازشکار نزدیک می شوند.
از آنجایی که شما صبورانه به آنچه دیگران در مورد یک موضوع می گویند گوش می دهید و به سرعت گزینه های منفی را کنار می گذارید، احتمالاً سبک سازش را ترجیح می دهید. سبک سازش‌آمیز گزینه‌ای سریع‌تر از تلاش برای رسیدن به یک موقعیت برد-برد است، می‌تواند یک راه‌حل موقت تا زمانی که راه‌حل بهتری پیدا شود ارائه می‌کند و استرس را بین طرفین کاهش می‌دهد زیرا همه در راه‌حل نهایی حرفی برای گفتن دارند.
اگر همه فقط تا حدی راضی باشند، استفاده از یک سبک سازش ممکن است به یک موقعیت باخت-بازنده ختم شود. علاوه بر این، این سبک اعتماد متقابل ایجاد نمی کند و ممکن است نیاز به بازگشت به موضوع در تاریخ بعدی داشته باشد.
نحوه مدیریت تعارض
آرام باشیدگفتگو کنید
حفظ آرامش جزء اصلی هر مکالمه موفقی است، به خصوص اگر با مسائل بحث برانگیز سر و کار دارید.هنگامی که در حال مدیریت تعارضات در محل کار هستید، رفتار شما اولین قدم است و نحوه پیوند شما با کسانی که با تعارض سروکار دارند قدم بعدی است.
ایجاد رابطه در حین حل همزمان مسائل می‌تواند دشوار باشد، اما متوجه خواهید شد که کل فرآیند را بسیار آسان‌تر می‌کند و به شما کمک می‌کند هر دو طرف را به راه‌حلی برسانید که همه نسبت به آن احساس خوبی داشته باشند.
به طور خلاصه، اگر گفتگو وجود نداشته باشد، شما هیچ شانسی برای حل تعارض ندارید.برای ایجاد این مکالمه باز که برای حل یک تعارض لازم است، باید با فردی که با او صحبت می کنید همدلی کنید و نوعی پیوند ایجاد کنید.
اگرچه ممکن است با آنچه آنها می گویند موافق نباشید، همچنان می توانید آن را بپذیرید. نظرات و نظرات آنها را همانگونه که هستند بپذیرید و با بینش جدید خود پیش بروید.به یاد داشته باشید، هر نوع درگیری، حتی آنهایی که در آن دخالت ندارید، می تواند استرس زا باشد. به عنوان انسان، غریزه ما اجتناب از موقعیت هایی است که باعث می شود احساس ناراحتی و اضطراب کنیم.
با این حال، به عنوان یک میانجی، این موقعیتی است که باید به آن قیام کنید. به جای تصور مشکلاتی که ممکن است رخ دهد، سعی کنید چشم اندازی برای خود ایجاد کنید که در آن از غلبه بر این مانع احساس آرامش و رضایت باورنکردنی کنید.
هیچ طرفی را نگیرید
هر درگیری می تواند باعث خصومت شود، و مهم است که نشان دهید که یک شخص ثالث بی طرف هستید. ضمن حفظ رفتار آرام، باید مراقب باشید که ترجیح هیچ یک از طرفین را نشان ندهید.
حتی اگر به نظر می رسد که حق با یک نفر است، باید از نشان دادن نظر خود اجتناب کنید. به یاد داشته باشید، وظیفه شما این است که میانجی باشید که به حل تعارض کمک می کند.
حتی زمانی که یک نفر ناامید می شود، باید برای حفظ ظاهری آرام تلاش کنید. اگر خودتان ناامید یا پرشور شوید، آرام شدن و حل اختلافات برای افرادی که درگیر درگیری هستند دشوارتر خواهد بود.
زمانی که یکی از افراد درگیر در تعارض، خودشان یک مدیر یا سرپرست باشند، نمی‌توان طرفداری کرد.به عنوان مثال، یک کارمند ممکن است احساس کند که یک سرپرست ناعادلانه آنها را برای اقدامات انضباطی مورد هدف قرار می دهد – همسالان او همیشه دیر می کنند، اما زمانی که همیشه به خود کارمند زمانی که تاخیر دارند یادآوری می شود با همسالان آنها در مورد دیر کردن صحبت نمی شود.
دلیل این امر در واقع ممکن است این باشد که سرپرست به برخی از کارمندان علاقه نشان می دهد – با این حال، ممکن است این مورد نیز باشد که کارمند مورد نظر سابقه بسیار طولانی تری در تأخیر داشته باشد (شاید 5 تا 10 بار در حرفه خود) در حالی که دیگران این کار را انجام داده اند. به سادگی چند بار تاخیر داشته است.
در برخی موارد، خوب است که منابع انسانی را وارد مکالمه کنید، به خصوص زمانی که درگیری با مدیر یک کارمند رخ می دهد.به طور خلاصه: هنگامی که با هر دو طرف صحبت می کنید و موضوع را بررسی می کنید، بی طرف باشید، حتی اگر مشکل در ابتدا به نظر صریح باشد.
منبع و منشأ تعارض را بررسی کنید
این مطمئناً می تواند یکی از سخت ترین جنبه های مدیریت تعارض در محل کار باشد. مانند هر اختلاف نظر، این احتمال وجود دارد که هر فردی که درگیر است دیدگاه خاص خود را در مورد آنچه اتفاق افتاده است داشته باشد و حق با چه کسی است.
وظیفه واقعاً دشوار پشت این امر لزوماً تعریف عملی نیست که باعث شده هر دو طرف به نقطه جوش برسند، بلکه تعیین این است که موضوع واقعی در دست چیست و آیا چیزهای دیگری وجود دارد که باعث شده است این یک نقطه به یک نقطه تبدیل شود. مسئله بزرگ
به عنوان مثال، یک نفر ممکن است شروع به داد و فریاد زدن به همکار خود در خصوص واگذاری اکثر بودجه پروژه به توسعه نرم افزار کند. با این حال، این احتمال وجود دارد که بودجه تنها مشکلی نیست که برای این دو همکار در زیر سطح می جوشد. بودجه پروژه ساده نیست، اما به ندرت دلیلی برای درگیری شدید بین دو نفر است – اغلب افراد زیادی در این تصمیمات دخیل هستند. در چنین موردی، یکی از همکارها ممکن است احساس حقارت کند، زیرا دیگری برای کار مشترک اعتبار می گیرد، از انجام کارهای اداری خودداری می کند، و غیره. اتفاقاً بودجه نقطه شکست است.بسته به محل وقوع درگیری و مدت زمان، ممکن است لازم باشد با سایر کارمندان نیز صحبت کنید. در تعیین علت به اندازه نیاز منابع معتبر پیدا کنید
با هر دو طرف صحبت کنید
برای این مرحله، باید با هر دو طرف جداگانه صحبت کنید، در مکانی خصوصی که صدای شما شنیده نشود.بسته به آنچه که هر یک از طرفین می گوید شروع درگیری است، حتی ممکن است لازم باشد برای روشن شدن برخی از قسمت های داستان به عقب برگردید.
گاهی اوقات می توانید با هر دو طرف با هم صحبت کنید، اگرچه بهتر است از بحث اولیه با هر دو نفر به طور همزمان خودداری کنید. افراد ممکن است احساس راحتی نداشته باشند که با شخص دیگر در اتاق صحبت کنند.
ممکن است لازم باشد در مورد نسخه تضاد هر فرد یادداشت برداری کنید. به یاد داشته باشید، حتی اگر با هر دو نفر به طور جداگانه صحبت می کنید، همچنان باید نگرش بی طرفانه ای داشته باشید تا هیچ کدام احساس نکنند که طرفداری می کنید.
از هر یک از افراد بپرسید که چه چیزی باعث تعارض شده است، اگر در گذشته درگیری وجود داشته است، و نظرات آنها را در مورد چگونگی حل این وضعیت و جلوگیری از مسائل آینده دریافت کنید.
پس از ملاقات با کارکنان در تعارض، ممکن است لازم باشد درگیری و طرح حل آن را با اعضای مدیریت مربوطه در میان بگذارید. این امر همه را در جریان قرار می دهد و به مدیران و سرپرستان اجازه می دهد تا اطمینان حاصل کنند که هر یک از طرفین به پایان معامله خود ادامه می دهند.
مشخص کنید که چگونه می توان مشکل را حل کرد
پس از یافتن ریشه های واقعی درگیری، باید به دنبال راه حل باشید.در یک موقعیت ایده آل، می توانید راه حلی پیدا کنید که برای هر یک از طرفین به همان اندازه مناسب باشد. به عنوان مثال، اگر هر دو طرف بر سر فضای میز با هم بحث می کنند، برای حل آسان، مکان خود را در دفتر جابه جا کنید. در این مورد، از هر دو طرف انتظار می رود که حرکت کنند، بنابراین هیچ یک از افراد احساس نمی کنند که آنها را جدا کرده اند.
در موارد دیگر درگیری‌های کوچکتر، صرفاً عذرخواهی و حرکت هر فرد می‌تواند راه‌حل قابل قبولی باشد.متأسفانه، یافتن یک راه حل مورد توافق طرفین همیشه ممکن نیست.
به عنوان مثال، اگر یکی از کارمندان به طور واضح درگیری را تحریک کند، ممکن است در چنین موردی لازم باشد “آنها را بنویسید” یا آنها را در یک اخطار انضباطی یا یک برنامه بهبود عملکرد رفتاری (PIP) قرار دهید.
البته، همه اینها به شدت درگیری بستگی دارد (به عنوان مثال، اگر یک کارمند به طور مداوم نسبت به دیگران تحقیر و بی احترامی کند).ایده خوبی است که به طور مستقل از هر یک از طرفین بپرسید که آنها فکر می کنند راه حل مناسب و منصفانه چیست و سعی کنید هر ایده را در راه حل خود بگنجانید.
سعی کنید یک هدف مشترک پیدا کنید و در مورد راه حل توافق کنید
در حالی که این وظیفه شماست که راه حل را تعیین کنید، هنوز هم باید هر یک از طرفین با راه حل موافقت کنند.در صورتی که یکی از کارمندان بی میل تر باشد، این ممکن است شامل توضیح مزایای قرارداد باشد. با این حال، تا زمانی که راه حل عادلانه ای پیدا کنید، باید بتوان با هر یک از طرفین استدلال کرد و آنها را برای حرکت به جلو و کار در جهت یک هدف مشترک به توافق رساند.
مشخص کنید که از هر کارمند به عنوان بخشی از حل تعارض انتظار می رود چه کاری انجام دهد، بنابراین هر یک از طرفین بدانند مرحله بعدی چیست و باید چه کاری انجام دهند.
بررسی نحوه اجرای تصمیم مورد توافق
اکنون می توانید هر دو طرف را دور هم جمع کنید و درباره اقداماتی که همه برای حل تعارض انجام می دهند صحبت کنید.اکنون باید مشخص شود که از هر یک از طرفین چه انتظاری می رود و چرا تصمیم گرفته شده است.
به قول معروف “رم در یک روز ساخته نشد.” این یک راه خوب برای فکر کردن به حل تعارض شما است. رفع برخی از مشکلات آسان تر است و برخی دیگر ممکن است زمان زیادی طول بکشد. با این حال، نباید انتظار داشته باشید که همه موافق باشند و سپس فرض کنید همه مشکلات آینده ناپدید می شوند.
برنامه ریزی کنید که با هر یک از طرفین و سرپرستان آنها تماس بگیرید (با فرض اینکه ناظر مستقیم درگیر درگیری نیست، و اگر آنها درگیر هستند، با مدیریت بالاتر و/یا منابع انسانی برای بازخورد آنها تماس بگیرید).
به هر یک از طرفین تعهدات خود تحت توافقنامه اصلی را یادآوری کنید و نظر آنها را در مورد پیشرفت تا کنون و اینکه آیا تعارض واقعاً حل شده است بپرسید.درخواست از سرپرستان پس از صحبت با دو طرف درگیر می تواند به شما کمک کند تا ارزیابی بی طرفانه تری از پیشرفت و اینکه آیا هر فرد به پایان معامله خود ادامه می دهد یا خیر.
بیابید که چگونه در آینده از چنین درگیری ها جلوگیری کنید
هر درگیری فرصتی برای یادگیری و ایجاد یک محیط کاری بهتر برای فردا است.راه‌حلی که برای جلوگیری از درگیری‌های آینده پیدا می‌کنید، به شدت به تعارضی که به حل آن کمک کرده‌اید بستگی دارد.
برخی از تعارضات، مانند مشکلات شخصی بین کارمندان (اینها ممکن است به محل کار یا خارج از آن سرچشمه بگیرند) با فاصله گرفتن کارکنان از یکدیگر و موافقت هر دو با حفظ نگرش حرفه ای در محل کار، به بهترین وجه حل می شوند.
سایر درگیری‌ها، مانند آنهایی که بر سر فضاها یا تجهیزات مشترک وجود دارد، می‌توانند فرصت‌های یادگیری خوبی برای جلوگیری از موقعیت‌های مشابه در آینده باشند. به عنوان مثال، اگر دو کارمند در مورد دارایی مشترک شرکت اختلاف نظر دارند، یک برگه ثبت نام را در نظر بگیرید که به کارمندان اجازه می دهد تا زمانی را برای استفاده از این منابع رزرو کنند.
یا، اگر کارمندان بر سر فضا درگیری دارند، ممکن است در صورت عملی، برخی از قسمت‌های دفتر را مجدداً مرتب کنید تا چیدمانی را ایجاد کنید که مناسب‌تر با بهره‌وری باشد.