گسترش مزیت رقابتی از طریق فرهنگ سازمانی، به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی

چکیده

این تحقیق رابطه بین فرهنگ سازمانی , اشتراک دانش , نوآوری سازمانی و مزیت رقابتی را به صورت تجربی بررسی می کند . داده ها از 294 مدیر صنعتی جمع آوری شد و PLS – SEM برای اعتبارسنجی داده ها و بررسی روابط فرضی استفاده شد. نتایج نشان داد که فرهنگ سازمانی , تسهیم دانش و نوآوری سازمانی بر مزیت رقابتی تأثیر مثبت دارد . به طور خاص، فرهنگ سازمانی فعالیت‌های نوآوری و اشتراک دانش را در میان نیروی کار پرورش می‌دهد و آن‌ها را با فرآیندهای کسب‌وکار سطح بالا مرتبط می‌سازد که می‌تواند برای دستیابی به قابلیت‌های تولیدی پیشرفته مساعد باشد. مطالعه حاضر نشان داد که فرهنگ سازمانی برای موفقیت عملیاتی کسب و کار ضروری است و به نظر می رسد به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی محرک های کلیدی برای کسب مزیت رقابتی باشد.

کلمات کلیدی:فرهنگ سازمانی.به اشتراک گذاری دانش.نوآوری سازمانی.مزیت رقابتی

مقدمه

در عصر اقتصاد دیجیتال، شرکت‌های تجاری با چالش‌های داخلی و خارجی برای حفظ ادامه حیات خود در بازار جهانی [1، 2]، به‌ویژه صنعت نساجی، مواجه هستند. در چالش های بیرونی , شرکت ها با رشد فزاینده , تحولات تکنولوژیکی و خطرات رقابت ملی و جهانی مواجه می شوند . در داخل , آنها با فشار بیشتری برای تولید محصولات و خدمات جدید بهبود یافته مواجه می شوند . بنابراین، شرکت ها برای بهبود کارایی کسب و کار خود باید بر هر جنبه ای تمرکز کنند، مانند; سرعت، کیفیت، قیمت، نوآوری و پاسخگویی به مشتری،برای دستیابی به مزیت رقابتی (CA) و پیشی گرفتن از رقبای خود [3].

CA شرایطی است که شرکت ها را قادر می سازد تا به طور مولد یا کارآمدتر از رقبای خود فعالیت کنند. با این حال , بازار به طور مداوم در حال تغییر است که در آن این مزایا برای کوتاه مدت به دلیل کوتاه شدن چرخه عمر محصول , پیشرفت فناوری و جهانی شدن به دست می آیند .

به خصوص در بازار جهانی که در آن تولید و خدمات به طور فزاینده ای در هم تنیده شده اندشایستگی استراتژیک زیربنای برتری باید کسب و کار را از رقبای خود متمایز کند; در غیر این صورت، هیچ CA معناداری وجود ندارد. این به یک متغیر پیامد مهم در مطالعه کنونی تبدیل شده است که این سوال را مطرح می کند که “عوامل تاثیرگذار برای گسترش CA در محیط کسب و کار رقابتی چیست”؟

رقابت پذیری کسب و کار را نمی توان بدون فرهنگ سازمانی (OC) در نظر گرفت زیرا تقریباً تمام پیشرفت های کسب و کار از طریق عملکرد بالا فرهنگ صورت گرفته است. هوگان و کوت بر اهمیت OC تأکید کردند، زیرا به طور قابل توجهی بر نگرش کارکنان تأثیر می گذارد و تا حد زیادی به عملکرد سازمانی کمک می کند [4].

شاین فرهنگ سازمانی را به عنوان ارزش ها، باورها یا ادراکات مشترک کارکنان از سازمان و محیط آن تعریف می کند [5]. در مطالعات قبلی، چهار گونه شناسی فرهنگی مبتنی بر «خلاقیت، کیفیت،فرهنگ حمایتی و مولد  [ 6 ] ، در حالی که دنیسون و میشا چهار فرهنگ مانند ” سازگاری ،مشارکت در ماموریت و ثبات » [ 7 ] .

انطباق پذیری و ماموریت برون محور هستند، در حالی که مشارکت و سازگاری درون محور هستند. بعداً، کامرون و کوین [8] کوین و رورباگ را بهبود بخشیدند و یک مدل چارچوب ارزش رقابتی (CVF) با چهار گونه شناسی فرهنگ که عبارتند از وابستگی، سلسله مراتب، بازار، و فرهنگ خانواده ایجاد کردند [9].

این گونه‌شناسی‌های فرهنگی مبتنی بر انعطاف‌پذیری و ثبات هستند که معمولاً برای پیشبرد عملکرد شرکت مورد بحث قرار می‌گیرند. بنابراین، OC پیامدهای روشنگری برای ترویج یا ممانعت از اشتراک دانش [10] و فعالیت های نوآورانه ای دارد که بر عملکرد کسب و کار تأثیر می گذارد [4]. به ویژه , منابع دانش و نوآوری برای دستیابی به CA قابل انتشار برای موفقیت بلندمدت در محیط کسب و کار رقابتی ضروری فرض می شوند [ 11 , 12 ] .

اشتراک دانش (KS) برای شرکت های تجاری برای دستیابی به نتایج مطلوب مهم است زیرا می تواند به تولید منابع دانش جدید از طریق همکاری و ایجاد کمک کند که به طور قابل توجهی مهارت های حل مسئله را ایجاد میکند، آگاهی از فرآیندهای تصمیم گیری مشترک را افزایش می دهد زیرا دارایی های مبتنی بر دانش برای موفقیت CA حیاتی هستند [13].

با این حال، تنها داشتن منابع دانشی قدرت برای بهبود عملکرد کلی شرکت ندارد; حفظ و اشتراک دانش برای مدیریت صحیح دانش برای غلبه بر بسیاری از مشکلات و تبدیل شدن به دارایی های فکری و بهره وری ضروری است. به عنوان مثال، ارتباط مبتنی بر دانش باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل می‌شود، یک فرهنگ و نوآوری هدایت‌شده را تولید می‌کند [۱۴]. نوآوری مفهوم «تازگی»، «موفقیت» و «تغییر» است [15].

دمیرچی اوغلوبر اهمیت نوآوری سازمانی (OI) در سازمان‌ها برای هر دو فرآیند و پیامدها تاکید کرد [۱۶]. به طور خاص، کامیسون و ویلار-لوپز استدلال می‌کنند که OI یک منبع ضروری CA است و سازمان‌های نوآور تا حدودی در اتخاذ روش‌ها و قابلیت‌های جدید برای ایجاد فرصت‌های جدید و استفاده از فرصت‌های پیشرفت کسب وکار موجود انعطاف‌پذیر هستند [17].

بنابراین، پیشرفت سازمانی از طریق KS و OI یک راه مولد برای دستیابی به رقابت و برتری تجاری را نشان می دهد. قبل از آن، یک مطالعه تأیید کرد که OC مقدمه ای از KS و OI برای تغذیه عملکرد یک شرکت است [18].

علاوه بر این، تاکید می شود که یکی از عوامل تعیین کننده برای مدیریت دانش و نوآوری سازمانی، OC است [19]. شواهد تجربی نشان می دهد که OC تا حد زیادی به KS و OI کمک می کند [20] ، همچنین KS و OI ابزارهای قوی برای مزایای CA هستند [21،22].

علاوه بر این، OC ماهیت بهینه سازی ارزش های رقابتی و مدیریت مسائل محیطی کسب وکار مانند مدیریت کارکنان و توسعه مستمر، به ویژه در بخش نساجی پاکستان را دارد. مطالعه اخیر [23] در مورد دیدگاه بانکی نشان داد که پاکستان دارای “فرهنگ جمعی است که هماهنگی، انسجام و یکپارچگی اجتماعی را گرامی می دارد”.

مهم این است که انقلاب فرهنگی در کشورهای جهان سوم مانند پاکستان کار آسانی نیست و به دلیل کمبود دانش، اکثر مردم اهمیت فرهنگ را در رشد سازمانی نمی دانند. با این حال، توجه نسبتاً کمتری برای تجزیه و تحلیل مکانیسم‌ها از طریق واسط OC نسبت به CA انجام شده است [24] ، که به اندازه کافی مستند نمی کند که کدام لایه های فرهنگی خاص بر مزیت رقابتی تأثیر می گذارد.

قابل ذکر است که اهمیت فرهنگ به عنوان ابزاری حیاتی برای مدیریت اشتراک دانش و نوآوری تا حدودی کمیاب است. علاوه بر این، ادبیات موجود محدود به ارائه شواهد تجربی برای پدیده یکپارچه و همزیستی اشتراک دانش و نوآوری سازمانی برای حمایت از مزیت رقابتی است.

بنابراین، پیشبرد ادبیات نیاز به درک بهتر و توضیح دقیق تری از پیوندهای بین OC، KS، و OI به عنوان پیش نیاز از مفهوم CA، به ویژه در صنعت نساجی پاکستان دارد. یک مطالعه جامع برای رفع این شکاف اساسی انجام شد. هدف از این مطالعه سه مورد بود. ابتدا، این مطالعه به بررسی اثر واسطه ای تسهیم دانش در فرهنگ سازمانی و روابط مزیت رقابتی می پردازد.

منابع دانش که به‌عنوان دارایی‌های ارزشمند در سطح شرکت در نظر گرفته می‌شوند، در نهایت کارمندان را برای دسترسی به اطلاعات ارزشمندی که توانایی‌های آگاهانه و معنی‌داری را به CA ارائه می‌کند، هدایت می‌کند. ثانیا؛ این مطالعه به تحلیل نقش میانجی نوآوری سازمانی در فرهنگ سازمانی و رابطه مزیت رقابتی می پردازد.هوگان و کوت بیان کردند که OC برای تقویت نوآوری و اثربخشی سازمانی ضروری است [4].

از این رو، در پرتو نظریه دیدگاه مبتنی بر منبع [25-27]، این مطالعه بیان کرد که OC، KS، و OI منابع ارزشمند شرکت هستند. بارنی استدلال می کند که “کلیه دارایی ها، قابلیت ها، فرآیندهای سازمانی، ویژگی های شرکت، اطلاعات، دانش، و غیره توسط یک شرکت کنترل می شود که شرکت را قادر می سازد تا استراتژی هایی را که کارایی و اثربخشی آن را بهبود می بخشد تصور و اجرا کند” [25،28].

در نهایت، این مطالعه به طور تجربی به بررسی چگونگی ادغام فرهنگ سازمانی به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی برای تقویت مزیت رقابتی می پردازد. این مدل مفهومی منحصربه‌فرد به مجموعه دانش از ارزش می‌افزاید و بینش‌هایی را برای مدیران صنعتی فراهم می‌کند تا درک بهتر و مدیریت اشتراک دانش و نوآوری پایه فرهنگی برای گسترش مزیت رقابتی داشته باشند.

بررسی پژوهش ها

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی به عنوان یک سرمایه سازمانی (24) و یک شایستگی محوری در نظر گرفته می‌شود که سازگاری بین ارزش‌های سازمان و کارمند, همراه با ” عملکرد سازمانی ” را توسعه می‌دهد. کامرون و کوین OC را به عنوان “ارزش ها، باورها و مفروضات پنهانی که اعضای سازمان مشترک دارند” تعریف می کنند [8].

فرآیند باورها, عادت‌ها, ارزش‌ها و رفتارهایی که رفتار افراد در یک سازمان را شکل می‌دهند به عنوان فرهنگ سازمانی شناخته می‌شود. به همین ترتیب، هر ائتلاف چیزی منحصر به فرد در مورد نحوه عملکرد خود ، مانند فرهنگ، فناوری، منابع انسانی و غیره دارد. این ویژگی منحصر به فرد آن را از سایر سازمان ها متمایز می کند. احمد و شفیق معتقدند که “تنها کاری که برای رهبران اهمیت دارد ایجاد و مدیریت فرهنگ است” [30].

oc یک ورودی ضروری برای عملکرد موثر شرکت است زیرا فرهنگ شرکت ارزش‌ها, باورها و سیستم‌های کاری را هدایت می‌کند و محیط مناسبی را برای پایداری رقابتی فراهم می‌کند. OC یادگیری جدید را قادر می سازد تا کار را ساده کند و ممکن است کارکنان را به درک ارزش اساسی سازمان و ایجاد درک مشترک در مورد فرآیندها و اهداف سازمان سوق دهد تا در آن مشارکت بیشتری داشته باشند.

کامرون و کوین چهار فرهنگ سازمانی را ترسیم کردند : ادوکراسی، خانواده، سلسله مراتب و بازار [8]. فرهنگ ادوکراسی یک محیط کاری پویا و خلاق ایجاد می کند. در جایی که نوآوری و ریسک پذیری شیوه های منظمی هستند، انعطاف پذیری، سازگاری و خلاقیت را تقویت می کند. دغدغه اصلی شرکتها دستیابی به منابع جدید برای تولید کالاها/خدمات منحصربفردتر و ارتقای شایستگیهای خود با انطباق روشهای جدید است.

فرهنگ خانواده ای یک محیط کاری گرم , حمایتی و بدون فشار ایجاد می کند . این امر به شرکت ها کمک می کند تا بر توسعه افراد و روحیه تیمی برای کار با یکدیگر به عنوان یک خانواده تمرکز کنند. رهبران بر انعطاف‌پذیری متمرکز هستند و مزایای مستمر با تأکید بر توسعه کارکنان به دست می‌آیند.

به کار تیمی، مشارکت و هماهنگی اهمیت زیادی داده می شود. فرهنگ سلسله مراتبی با استانداردهای کاری، روش های سازماندهی شده، قوانین رسمی و سیاست هایی برای کنترل عملیات داخلی مشخص می شود.

مدیریت به دنبال کارایی است و تلاش می کند تا هماهنگ کننده عالی باشد تا ثبات، کارایی و عملکرد را به عنوان اهداف بلندمدت حفظ کند. فرهنگ بازار یک محیط کار را با بازده رقابتی ایجاد می‌کند, بر معاملات خارجی با تامین‌کنندگان و مشتریان متمرکز است, با هدف کسب CA. تاکید رهبران بر بهره‌وری و تلاش برای به دست آوردن و متحد کردن سازمان. بنابراین، شهرت و موفقیت تجاری به دغدغه اصلی برای نتایج قابل اندازه گیری تبدیل می شود.

اشتراک گذاری دانش

اشتراک دانش از طریق مفهوم مدیریت دانش پدیدار شده است که توسط مالک و کانوال به عنوان “تبادل تجربیات، حقایق، دانش و مهارتها در سراسر سازمان” ظاهر شده است[31] . KS برای بهبود قابلیت های تجاری در اقتصاد معاصر حیاتی است و خلاقیت را ارتقا می بخشد و نوآوری را برای سازمان ها تسریع می بخشد [32]. به طور قابل توجهی، منابع دانش امکانات جدید کسب و کار را به وجود آوردند و کارکنان را به انتقال اطلاعات برای حل مشکلات حیاتی با توسعه راه های جدید برای بهبود فرآیندهای کاری تشویق کردند [33].

این امر نشان می دهد که نه تنها انباشت دانش ضروری است بلکه به اشتراک گذاری دانش جمع آوری شده نیز ضروری است. KS به عنوان یک عامل تعیین کننده، توانایی سازمانی را در مدیریت منابع دانش به حداکثر می رساند و به افراد کمک می کند تا به اهداف تجاری کارآمدتر دست یابند [34].

وانگ و نئو خاطرنشان کردند که KS یک منبع سازمانی ضروری برای به دست آوردن CA است [35]. بنابراین , انقلاب های کسب و کار و تنوع محیط کار به فعالیت های اشتراک دانش برای ایجاد فرصت هایی برای بهبود سطح خودکارآمدی کارکنان , بهبود یادگیری و ارائه دانش به پرسنل مختلف مرتبط نیاز دارند . چهار عامل موثر در KS عبارتند از ” محیط و زیرساخت , پشتیبانی مدیریت , فرهنگ و فناوری ” [ 36 ] .

علاوه بر این، KS در حال یکپارچه سازی و اجرای فرآیند چند مرحله ای است که می توان با کمک مردم و فناوری، ارتباطات را به دو روش مختلف مانند “دانش صریح و ضمنی”به کارمندان دیگر از طریق مبادله و اجتماعی کردن، توقیف کامل و با ارزشی که به عملکرد سازمانی کمک می‌کند، بدست آورد.

نوآوری سازمانی

نوآوری به طرق مختلف مفهوم سازی شده است. OECD نوآوری را به عنوان ” اجرای یک محصول جدید یا به طور قابل‌توجهی بهبود یافته (یا خدمات خوب), یا فرآیند, یک روش بازاریابی جدید, یا یک روش سازمانی جدید در شیوه‌های کسب‌وکار, سازمان کار یا روابط خارجی تعریف می‌کند ” [37].

نوآوری یک شاخص بالقوه خلاقیت است که به توسعه سازمانی و کلید موفقیت در بازار کمک می کند. نوآوری سازمانی به پیاده سازی و اتخاذ استراتژی ها و شیوه های سازمانی جدید برای تحول در داخل سازمان یا روابط خارجی اشاره دارد [38].OI دقیقاً با عملکرد تجاری، سهم بازار و رشد مرتبط است [39]. مطالعه اخیر [40] نشان داد که شایستگی های قوی توسط نوآوری هدایت می شوند و مدیریت نقش پیشرو در بهبود فرآیندهای داخلی/خارجی شرکت با پذیرش نوآوری دارد.

بسیاری از نویسندگان [15 و 20] اشاره می کنند که OI یک عامل بالقوه لازم برای حفظ رشد شرکت و سودآوری کلی است. علاوه بر این، OI با ایجاد دانش، رضایت، و انعطاف پذیری در محل کار، به بهبود عملکرد تجاری کمک می کند و از تغییرات سازمانی از نظر پیشرفت حمایت می کند. از آنجا که OI به طور بالقوه ارزش ایجاد می کند، مدیریت را تحت تأثیر قرار می دهد تا شیوه های نوآورانه ای را فعال کند که کارایی و رقابت شرکت را افزایش می دهد.

Chatzoglou و Chatzoudes بیان کردند که نوآوری مسئول محصول، فرآیند و پیشرفت های تکنولوژیکی است که در اجرای رویکردهای بازاریابی جدید و بهتر برای تحقیقات آینده عملکرد سازمان مفید است [41].

بنابراین، برای موفقیت بلندمدت، نوآوری نقشی اساسی در دستیابی به مزیت رقابتی ایفا می کند. فقط سازمانهای نوآور با عملکرد بهتری تولید می کنند و در بازار در برابر تغییرات محیطی پایداری می کنند [42].

مزیت رقابتی

مزیت رقابتی کلید موفقیت در مدیریت استراتژیک است زیرا یک استراتژی است که برای دستیابی به ارزش شرکت طراحی شده است [43]. CA اینگونه تعریف می شود: “شرکتی که دارای مزیت رقابتی نسبت به رقبای خود زمانی است که سودآوری آن بیشتر از میانگین سودآوری همه شرکت های صنعت آن باشد” [44].

اساس CA بر اساس چیزی منحصر به فرد است که یک شرکت دارد و کلید موفقیت در بازار توانایی ایجاد و حفظ CA است [45]. با این حال، رقابت در همه مشاغل وجود دارد،به طوری که شرکت های تولیدی باید با کیفیت بی پایان محصولات/خدمات مواجه و مدیریت کنند تا CA داشته باشند.

بنابراین , خلاقیت و نوآوری از ویژگی های ضروری در یک محیط تجاری رقابتی هستند که به بی نقص بودن یک محصول کمک می کند . با حفظ این دیدگاه، حمایت مدیریت برای ایجاد یک محیط کاری حمایتی و یادگیری که به اشتراک گذاری دانش و فعالیت های نوآورانه را پرورش می دهد، حیاتی است. OC به عنوان منبع CA [24]، و دانش و نوآوری می توانند محرک های شرکت های مدرن برای مجموعه ای از CA باشند[46] .

به طور مشابه , تلاقی OC , KS , و OI برای ساختار یا استراتژی شرکت که باعث تعالی کسب و کار می شود مهم فرض می شود [17, 18].

بنابراین، رقابت پذیری شرکت باید برای دستیابی به تمایز در پیشرفت، تحمل ریسک، و تمایل به ریسک در مقابل رقبا بر توانایی ها و منابع تکیه کند و در به دست آوردن فرصت های تجاری و به دست آوردن سهم اول بازار به طور باورنکردنی موثر باشد تا بتواند دنیای تجارت در بازار باقی بماند. [ 1 ] .

نظریه مبتنی بر منبع (RBT)

” تئوری مبتنی بر منابع   (RBT ) همچنین به عنوان ” دیدگاه مبتنی بر منابع ” (RBV) شرکت شناخته می شود[25-27] توضیح می دهد که چگونه این منبع در مالکیت، استقرار و استفاده از یک شرکت بوده است.

چنین قابلیت ها و منابع، در سود غیرعادی، آنها اغلب به CA مربوط می شود. Camison و Villar-Lopez استدلال می کنند که RBV “قابلیتی است که به استقرار و پیکربندی مجدد منابع برای بهبود بهره وری و دستیابی به اهداف استراتژیک اشاره دارد” [17]. این منابع و شایستگی‌های اصلی با ویژگی‌های منحصربه‌فرد CA را گسترش می‌دهند و تعالی کسب‌وکار را افزایش می‌دهند.

وجه تمایز یک شرکت از قابلیت استراتژیک مبتنی بر کمیاب بودن، ارزش و غیرقابل تقلید است که به سازمان کمک می کند تا منابع ارزشمند را برای تقویت دانش و نوآوری مجدداً پیکربندی و ترتیب دهد. تحقیقات مرتبط با دانش با RBT و گسترش آن از “دیدگاه مبتنی بر دانش” مرتبط شده است[47].

دارایی های مبتنی بر دانش به عنوان ارگان های اصلی یک شرکت در نظر گرفته می شود که دانش را ایجاد، ادغام و به اشتراک می گذارد تا ارزش های برتر تولید کند. در واقع، RBT دارایی های نامشهود شرکت را به هم متصل کرد، به عنوان مثال. , یادگیری و دانش ) برای ایجاد سود قابل توجهی نسبت به خرید منابع . پتانسیل ایجاد ارزش بر اساس منابع مالی یا فیزیکی برای تنظیم دارایی های مبتنی بر دانش نیست.

برای مثال، OC به عنوان یک شایستگی اصلی برای حفظ CA حیاتی است [24]. به طور خاص، اگر شرکت ها اثربخشی فرهنگی آن را درک کنند، می توانند دقیقاً مزایای فرهنگ را برای مدیریت صحیح دانش به عنوان یک حرکت رقابتی در نظر بگیرند و تعالی کسب و کار را گسترش دهند. نکته مهم این است که kbv مرتبط با OI برای شرکت ها بسیار مهم است زیرا ماهیت OC در مورد نوآوری ساختاری را برای مدیریت ایجاد می کند که شایستگی سازمانی را برای نوآوری به عنوان ظرفیت جذب بهبود می بخشد.

این تعریف به عنوان “توانایی یک سازمان برای تشخیص ارزش اطلاعات و دانش جدید، جذب و به کارگیری آنهاست و این توانایی در تعیین یک نتیجه نوآورانه حیاتی است” [48].

RBT می تواند به طور کامل شناخت OC، KS و OI را روشن کند; همگام سازی با دارایی های استراتژیک شرکت و شایستگی های اصلی، CA پایدار یک سازمان را فراهم می کند. زیرا، این نظریه اشاره می کند که اگر OC به عنوان یک دارایی نامشهود به طور قابل دوام در سطوح مختلف سازمان انجام شود، منجر به منابع و قابلیت های خاصی می شود که عملکرد برتر را از طریق دانش و نوآوری هدایت می کند [17، 24، 49، 50].

چارچوب پیشنهادی حمایت شده توسط RBV به ایجاد پدیده های یکپارچه اشتراک دانش و نوآوری سازمانی از طریق فرهنگ سازمانی برای تقویت CA کمک می کند.

توسعه فرضیه ها

OC به عنوان یک منبع ارزشمند، در زمینه محیط درون سازمانی یک ترتیب استاندارد یادگیری را ارائه می دهد که در آن افراد می توانند دانش را در طول وظایف عملکردی خود به دست آورده، ایجاد و به اشتراک بگذارند. در محیط مدیریت دانش،شرکت ها خود را به عنوان انجمن هایی یاد می کنند که به طور مداوم یاد می گیرند و از دانش بهره می برند [51]. دانش و ظرفیت بالقوه برای تبدیل این دانش به ارزش افزوده در تجارت ضروری است [52].

بر این اساس، برای ایجاد و ارتقای دانش سازمانی به عنوان یک منبع ارزشمند، توجه زیادی به ماهرانه ترین روش ها صورت گرفته است. ز این نظر , فرهنگ نقشی ضروری در ارتقاء فعالیتهای به اشتراک گذاری دانش دارد که بهره وری پرسنل را افزایش می دهد و مهارت های حل مسئله را بهبود می بخشد [ 53 ] . علاوه بر این، OC نقش پیشرو در متقاعد کردن کارکنان به “نگرش های اشتراک دانش” دارد [10] و کارکنان را در محل کار با انگیزه نگه می دارد که بهره وری را افزایش می دهد [54 و 55].

این امر نیروی کار دانشی را به ارمغان می‌آورد که برای توسعه کسب‌وکار بسیار مهم است [56]. چندین محقق تأیید کردند که OC با KS همبستگی مثبت دارد [18, 57]. به طور عمده، دانش به عنوان اختصاصی CA در نظر گرفته می شود [58] و اشتراک دانش در فرآیند ایجاد دانش و تبدیل آن به نتایج مولد اهمیت دارد [59]. مطالعه 100 شرکت با رتبه برتر به اتفاق آرا نشان داد که فرهنگ نقش حیاتی در افزایش عملکرد شرکت (FP) دارد و کسب و کار را به سمت دستیابی به CA هدایت می کند[ 60 ] .

محققان معمولاً موافقند که OC به عنوان یک شایستگی اصلی شناخته می شود [61, 62] که باعث رقابت شرکت می شود. علاوه بر این، شوارتز و دیویس تشخیص دادند که «به صورت خوب یا بد، فرهنگ شرکتی تأثیر بیشتری بر توانایی سازمانی برای انجام اهداف و مقاصد دارد, به ویژه زمانی که یک سازمان در حال تغییر جهت استراتژیک خود است ” [ 63 ] .

OC شرکت های صنعتی را قادر می سازد تا به طور مولد یا کارآمدتر از رقبای خود فعالیت کنند. به همین ترتیب، نیروی کار دانشی به طور بالقوه ارزش های سازمانی را یکپارچه می کند [23] و تبدیل به ابزاری کارآمد برای توسعه و نگهداری محصولات/خدمات می شود، رویه هایی که منجر به CA می شوند[ 64 ] .

در نظر گرفتن نقش استراتژیک OC در افزایش KS که می تواند عملکرد شرکت را برای هدایت CA بهبود بخشد ضروری است. یک مطالعه جدید بر اهمیت KS برای ترویج فرهنگ نوآورانه و حفظ CA تأکید کرد [65]. به طور مشابه، مطالعات قبلی تأیید کردند که OC سلف اولیه KS است [18] و موفقیت KS به طور مثبت CA را پیش بینی می کند [21]. بر اساس بحث فوق از ادبیات موجود , بنابراین مطالعه فرضیه زیر را پیشنهاد می کند :

H1: فرهنگ سازمانی مزیت رقابتی را با تاثیر مثبت بر اشتراک دانش در سازمان تقویت می‌کند.

فرهنگ بستری است که بر افراد و فرآیندها تأثیر می گذارد [23] که درک بهتری از سیستم کلی و ایده ها و رویه های جدید را فراهم می کند [66 و 67]. مطمئناً OC نگرش کاری کارکنان را تحریک می کند و آنها را برای همکاری بین عملکردی، ارتباطات، شایستگی و حرفه ای بودن، ریسک پذیری و به حداکثر رساندن تعامل با مشتری، که همگی برای بهره وری شرکت و CA بسیار مهم هستند، تقویت می کند[ 30 ] .

علاوه بر این , OC نقشی پیشرو در ارتقای خلاقیت و نوآوری دارد و مسیری متوالی برای پیشبرد قابلیت های شرکتی که عملکرد تجاری را هدایت می کند فراهم می کند [68] .

مارتینز و تربلانچ بر اهمیت نوآوری سازمانی [69] تاکید کردند و استدلال کردند که نوآوری برای توسعه یک کسب و کار حیاتی است و شرکت ها را تسهیل می کند تا به گونه ای متفاوت عمل کنند و بسیار جلوتر از رقبای خود عمل کنند.

با این حال، در اقتصاد معاصر، فناوری ها به سرعت در حال تغییر در هر صنعتی هستند. بنابراین , نوآوری سازمانی از نظر استراتژیک برای بهبود سیستم های سازمانی کلی اهمیت دارد [ 55 ] .

نوآوری برای پیشرفت محصولات و خدمات ضروری است [70] ; با این حال، بزرگترین چالش برای یک سازمان، دستیابی به CA از طریق “اقدامات نوآورانه” است [71].

حتی اگر چرخه عمر محصول در حال کوتاه شدن استافزایش شرایط رقابتی به عاملی حیاتی در شرکت های صنعتی برای افزایش کارایی کسب و کار با نوآوری تبدیل می شود. بنابراین، برای به دست آوردن عملکرد مداوم بالاتر از حد متوسط، شرکت باید یک CA داشته باشد و نوآوری به عنوان عامل تعیین کننده ارزش تجاری را در پاسخ به تغییرات محیطی افزایش دهد و CA را راه اندازی کند. بنابراین , برای موفقیت بلندمدت , شرکت های صنعتی باید دانش خود را در مورد پیشرفت تکنولوژی ارتقا دهند و کسب و کار را بر اساس آن پیکربندی کنند تا عملکرد را بهینه کنند [ 72 , 73 ] .

مانند این، استفاده از ابزارهای با تکنولوژی بالا و مکانیسم‌های پیشرفته می‌تواند عملیات تجاری را سرعت بخشد که منجر به CA می‌شود; بنابراین , بسیاری از آنها برای به دست آوردن نتایج مطلوب در بازار رقابتی متحد می شوند [ 74 ] .

به همین ترتیب، رهبران همیشه سعی می کنند راه های نوآورانه ای را برای معرفی محصولات/خدمات جدید و بهبود تدریجی دنیای رقابتی کشف کنند. یک رابطه مستقیم بین OC و OI توسط مطالعات قبلی ثابت شده است[70 و 75].

به طور مشابه، بسیاری از مطالعات تأیید می کنند که OC و OI یک ابزار استراتژیک مهم برای دستیابی به CA هستند [38, 76, 77]. با توجه به بحث بالا؛ این مطالعه فرضیه زیر را پیشنهاد می کند:

H2: فرهنگ سازمانی مزیت رقابتی را با تأثیر مثبت بر نوآوری سازمانی در سازمان تقویت می کند.

مزیت رقابتی شرایطی است که شرکت های صنعتی را قادر می سازد تا به طور مولد یا کارآمدتر از رقبای خود فعالیت کنند. طیف گسترده ای از مطالعات مبتنی بر فرهنگ به این نتیجه رسیدند که OC به عنوان یک نیروی اجتماعی به طور قابل توجهی سرمایه انسانی را با نقشه راه سازمان مطابقت می دهد [62] تا یک فرهنگ کسب‌وکار منسجم را شکل دهد که به طور قابل‌توجهی بر سطوح دیگر تاثیر می‌گذارد [۷۸].

بنابراین، می توان ادعا کرد که فرهنگ قوی را حفظ می کند; تصمیمات مدیریت باید با مفروضات، باورها و ارزش های ضروری مرتبط باشد که در شیوه های تجاری و خرد جمعی آن منعکس می شود. به این ترتیب، شرکت هایی که بر فرهنگ داخلی تمرکز می کنند، سود بیشتری نسبت به شرکت هایی دارند که تمرکز کمتری بر فرهنگ دارند.

علاوه بر این, قابلیت‌های سازمانی را می‌توان از طریق دانش بالقوه و نوآوری به دست آورد (79), رقابت‌پذیری سازمانی را افزایش می‌دهد. بنابراین , این مطالعه بیان می کند که مدیریت وظیفه محور است و باید دانش و نوآوری جدید را به طور مکرر در وظایف فوری خود به کار گیرد . دارایی های دانشی و ترجیح به کسب و کار نوآورانه می تواند CA را بسیج کند [18, 55].

می تواند ارزش های اصلی مدیریتی را بهبود بخشد و توسعه دهد (چگونگی رفتار با کارگران، تامین کنندگان، مشتریان و دیگران) برای ایجاد قابلیت های تجاری جدید/بهبود در محیط رقابتی [61].

منابع مالی و فیزیکی کسب و کار توانایی شرکت را برای هدایت منابع نامرئی منحصر به فرد افزایش می دهد (به عنوان مثال، فرهنگ نوآوری، استراتژی های رقابتی، و عملکرد مدیریتی)، KS و نوآوری  را بسیج کرده [57، 80]. علاوه بر این، پشتیبانی سازمانی موقعیت رقابتی می دهد , به درجه ای از برتری در عملکرد خود با فرهنگ حمایتی و شایستگی های مهارت های انسانی دست می یابد که انطباق تکنیک های رویه ای و علمی را برای دستیابی به CA و رشد شرکت پایدار که می تواند به دانش و قابلیت های نوآوری بستگی داشته باشد را قادر می سازد [38,65] .

به طور خاص، دانش و قابلیت های نوآورانه، پیشینیان کلیدی CA هستند که از طریق OC هدایت می شوند. به علاوه، یک مطالعه توضیح می دهد که هم نوآوری و هم رقابت پذیری به دانش نیاز دارند [46].

مکانیسم KS و OI زمانی می‌تواند تسریع شود که اثربخشی OC به اندازه کافی برای دستیابی به CA مورد توجه قرار گیرد [18، 81]. علاوه بر این، OC به عنوان یک عامل تأثیرگذار بر KS و OI تأثیر می گذارد [45، 82]. OC شرکت های تجاری را قادر می سازد تا به منابع جدید دانش و نوآوری برای گسترش CA نگاه کنند [45].

بر این اساس، “نظریه مبتنی بر منبع (RBT)” پیشنهاد می کند که منابع یک شرکت (مانند امور مالی، سرمایه انسانی، دارایی های دانش، و قابلیت های نوآورانه و غیره) منابع مهم CA هستند [25-27].

علاوه بر این، ساختار سازمانی می تواند با کمک نوآوری برای توسعه یک مدل کسب و کار جدید به عنوان یک اقدام رقابتی بهبود یابد. بنابراین، مدیران باید تلاش کنند تا KS، خلاقیت و نوآوری را در میان کارکنان ارتقا دهند تا کارایی کسب و کار را که برای توسعه CAکلیدی است، افزایش دهند. از این رو، این مطالعه بیان می کند که OC، KS، و OI، محرک های کلیدی در به دست آوردن CA هستند و فرضیه زیر را پیشنهاد می کند:

H3: تأثیر فرهنگ سازمانی بر مزیت رقابتی زمانی قوی تر است که به طور همزمان بر اشتراک دانش و نوآوری سازمانی تأثیر بگذارد.

اسطوره شناسی تحقیق

شرکت کنندگان و زمینه ها

این تحقیق در زمینه صنعت نساجی پنجاب پاکستان انجام شده است. صنعت نساجی سهم بزرگی در کل صنعت صادرات پاکستان دارد که تقریباً 57 درصد از کل صادرات این کشور را در سال مالی 2017-18 [83] تشکیل می دهد. پاکستان هشتمین صادرکننده بزرگ محصولات نساجی در آسیا و سومین مصرف کننده بزرگ پنبه است.

این بخش بزرگ ترین بخش است که 60 درصد به کل صادرات پاکستان کمک می کند. 46 % از کل بخش تولید را شامل می شود و 40 % از کل نیروی کار را به کار می گیرد . طبق گزارش هیئت سرمایه گذاری و تجارت پنجاب (PBIT) و انجمن کارخانه های نساجی تمام پاکستان (APTMA)، حدود 300 شرکت نساجی در پنجاب تجارت می کنند [84، 85] و به طور متوسط ​​ده مدیر در یک واحد نساجی در حال ارائه خدمات هستند.

بنابراین جامعه هدف پژوهش حاضر مدیران صنعتی هستند (به عنوان مثال، مدیران، مدیر کل،معاون مدیریت، مدیر حسابداری، مدیر فناوری اطلاعات، رئیس بازاریابی، مدیر منابع انسانی،مسئول کنترل کیفیت و غیره) که در بخش های مختلف این شرکت های نساجی مشغول ارائه خدمات هستند. برای محاسبه حجم نمونه , متداول ترین روش مورد استفاده در مطالعات رفتاری , تکنیک کرجسی و مورگان [ 86 ] می باشد , بنابراین با استفاده از جدول کرجسی و مورگان , حجم نمونه 341 مدیر صنعتی برای این تحقیق در نظر گرفته شد . علاوه بر این، Roscoe استدلال می کند که “اندازه های نمونه بزرگتر از 30 و کمتر از 500 برای اکثر تحقیقات مناسب هستند” [87, 88].

اگر جامعه شناخته شده باشد، روش نمونه گیری احتمالی شانس برابر انتخاب یک نمونه را تعریف می کند [53]. برای جمع آوری داده های اولیه از طریق پرسشنامه ساختاریافته در سال 2020 از روش نمونه گیری تصادفی ساده استفاده شد. همه 341 پرسشنامه توزیع شد و بازدیدهای متعددی در محل کار آنها ارائه شد تا حداکثر نرخ پاسخ را به دست آورند.

دوره گردآوری داده ها چهار ماه بود. سیصد و شش پرسشنامه از 341 پرسشنامه برگردانده شد که در آن 269 پاسخ دهنده ابزار را به صورت سخت پر کردند در حالی که 37 پاسخ دهنده پرسشنامه آنلاین را پر کردند (به عنوان مثال، فرم گوگل). در این 306 پرسشنامه , 12 پرسشنامه به درستی پر نشده بود که از بررسی بعدی حذف شد و 294 پرسشنامه کاملاً تکمیل شده برای تحلیل نهایی در نظر گرفته شد . از این رو , نرخ پاسخ 86 % بود .

معیارها

این نظرسنجی با روش چند گویه ای انجام شد و برای سنجش تمامی گویه ها از مقیاس لیکرت 5 درجه ای استفاده شد که 1 برای کاملا مخالفم و 5 برای کاملا موافقم . “همه مواردی که برای عملیاتی کردن ساختارهایی که از مطالعات قبلی اتخاذ شده بودند مورد استفاده قرار گرفتند قبلاً تأیید شده بودند (پیوست – A) .

فرهنگ سازمانی دارای چهار بعد است ; سلسله مراتب , بازار  , خانواده , و ادوکراسی با استفاده از هشت مورد که توسط گروههای تحقیقاتی کامرون و کوین و دنکی رینگو توسعه یافته اند اندازه گیری شد [ 8 , 89 ] . تسهیم دانش با چهار آیتم [90 و 91] و نوآوری سازمانی نیز با استفاده از چهار آیتم [68، 91] بررسی شد. مزیت رقابتی با پنج آیتم [1 و 92] اندازه گیری شد.

روش های تجزیه و تحلیل داده ها

تحقیق پیشنهادی دارای ساختارهای مرتبه بالاتری است یا «مدل‌های مؤلفه سلسله مراتبی» (HCMs) معمولاً در زمینه PLSSEM شناسایی می‌شوند که با استفاده از SmartPLS 3.28 بررسی می‌شوند. HCM ها بر اساس یک رویکرد دو مرحله ای هستند: یکی مولفه های مرتبه پایین تر (LOCs) و دومی مولفه های مرتبه بالاتر (HOCs)  [93-96].

HOC ها ” موجودیت مرتبه بالاتر انتزاعی تر ” را می گیرند در حالی که LOC ها ” ابعاد فرعی موجودیت مرتبه بالاتر ” را می گیرند. در مدل اندازه‌گیری HOC، «محققان معمولاً همه شاخص‌ها را از LOCs به HOC در قالب رویکرد شاخص‌های مکرر اختصاص می‌دهند» [94].

الگوریتم PLS سازگاری داخلی، قابلیت اطمینان مقیاس، روایی همگرا و روایی واگرا را در مدل اندازه گیری فراهم می کند. Bootstrapping برای ارزیابی مدل ساختاری، ارزیابی ارتباط و اهمیت روابط فرضی استفاده شد.

نتایج

ارزیابی مدل اندازه گیری

جدول 1 نتایج بارهای عاملی اقلام جداگانه , آلفای کرونباخ , پایایی ترکیبی (CR ) و میانگین واریانس استخراج شده  (AVE ) را ارائه می دهد . سازگاری اقلام داخلی با استفاده از آلفای کرونباخ و پایایی مرکب و مقادیر بالای 0.70 , پایایی همسانی درونی بالاتری را نشان داد . در مرحله دوم , روایی همگرا   (CV ) را بررسی کردیم .

CV “میزان همبستگی مثبت یک معیار با معیارهای جایگزین همان سازه می باشد[ 97 ] . معیار بررسی روایی همگرا AVE است. مقدار AVE 0.50 یا بیشتر است نشان می دهد که “به طور متوسط ​​سازه بیش از نیمی از واریانس شاخص های خود را توضیح می دهد” [94]. در مدل ما، مقدار AVE بالای 0.5 است که روایی همگرا را تایید می کند. مرحله دیگر برای ارزیابی روایی همگرا، بارگذاری بیرونی اقلام است.

برای این منظور، مقدار 0.708 یا بالاتر برآورده می شود و نشان می دهد که شاخص ها قابل اعتماد هستند. در مورد ما، مقادیر بارگذاری بالای 0.708 است که قابل قبول است. پس از تجزیه و تحلیل CV، روایی افتراقی (DV) از طریق معیار Fornell و Larcker  مورد ارزیابی قرار گرفت[98].

در ماتریس همبستگی، جذر هر سازه AVE در حال بررسی قابلیت مقایسه از طریق همبستگی های دو متغیره آن با تمام ساختارهای واگرا است. روایی واگرا زمانی وجود دارد که جذر AVE برای هر عنصر از مقادیر همبستگی های دو متغیره آن بیشتر شود [99]. در اینجا , ریشه های مربع هر aveهای ساخته شده بالاتر از سازه های مقابل در سطرها و ستون های مربوطه است و نشان می دهد که روایی واگرا ایجاد شده است .

به عنوان مثال، در جدول 1 ساختار “فرهنگ ادوکراسی” 0.77 است و ریشه دوم آن 0.88 است که در جدول 2 نشان داده شده است. تکنیک های فوق برای تنظیم اعتبار تمایز به عنوان کافی برای رعایت اعتبار تفکیک ناکافی تلقی شده است و معیار جدید دیگری نیز وجود دارد, نام به عنوان heterotrait – monotrait Ratio ( HTMT ) برای تایید روایی واگرا استفاده می شود .

با استفاده از یک رویکرد محافظه کارانه تر، نسبت HTMT بین دو ساختار تا 0.85 مطلوب است. با این حال، مقداری از 0.85 تا 0.90 نیز قابل قبول است [100]. جدول 3 تمام مقادیر HTMT  نشان می دهد. بنابراین روایی افتراقی در مدل ما بر اساس معیار HTMT 0.85 تایید شد.

ارزیابی مدل ساختاری

هنگامی که پایایی و اعتبار داده ها در ارزیابی مدل اندازه گیری مشخص شد، مرحله بعدی آزمون مدل ساختاری است. برای این کار، ما بوت استرپینگ را با 2000 نمونه اجرا می کنیم تا مدل سازه های مرتبه بالاتر را تخمین بزنیم. بوت استرپینگ مقادیر ضرایب مسیر، مقادیر t و مقادیر p را فراهم می کند، جایی که می توان اهمیت و اهمیت روابط مسیر سازه را تعیین کرد (شکل های 1 و 2 را ببینید).

تحلیل میانجیگری مدل سازه های مرتبه بالاتر ما با استفاده از جدیدترین روشهای میانجیگری انجام شد[94]. در SmartPLS، میانجیگری را می توان با یک روش دو مرحله ای پیدا کرد[94-101]. در مرحله اول اهمیت تأثیر مستقیم متغیر مستقل بر متغیر وابسته را بررسی شد. مرحله دوم مستلزم آزمایش تأثیر غیرمستقیم متغیر مستقل بر متغیر وابسته در حضور واسطه بود. اثر غیرمستقیم قابل توجه از فرضیه میانجیگری پشتیبانی می کند.

به دنبال اقدامات ذکر شده در بالا; نتایج خلاصه شده از آزمون فرضیه ها در جدول 4 آمده است. OC شامل مولفه های مرتبه بالاتر بود و اثر مستقیم OC بر CA مثبت و معنی دار است  (β = 0.484 ; t – value = 8.316 * * * ).

علاوه بر این، هر چهار بعد      OC :ادوکراسی، خانواده، سلسله مراتب و بازار تأثیر مثبت و معناداری بر CA دارند، که در آن فرهنگ بازار تأثیر مثبت قوی تری بر CA دارد  (β = 0.266 ; t – value = 3.747 * * * ) در حالی که فرهنگ سلسله مراتبی اثر مثبت کمتری بر CA دارد (β = 0.0.211 ; t – value = 2.925 * * ).

علاوه بر این، اثر مستقیم OC برKS

 (β = 0.418 , t – value = 6.703 * * * ) : OCبر OI

(β = 0.476 , t – value = 8.459 * * * )  

KS بر CA

 (β = 0.187 , t – value = 2.575 * * )

و OI بر CA

(β = 0.552 ; t – value = 6.883 * * * ) ، قابل توجه هستند. تأثیر غیرمستقیم مدل میانجیگری مدل1 مثبت و معنادار است

(β = 0.212 , t – value = 6.177 * * * )از این رو فرضیه H1 را پشتیبانی می کند. مدل میانجیگری مدل 2 مثبت و معنادار است

(β = 0.318 , t – value = 7.353 * * * ) ، اعتبار H2 را تأیید می کند.

بر این اساس , اثر غیر مستقیم قابل توجه KS ( M1 ) و OI ( M2 ) هر دو تا حدی واسطه رابطه پیشنهادی هستند . در نهایت، تأثیر همزمان KS و OI به عنوان یک واسطه نیز مثبت و معنادار باقی می ماند(β = 0.341 , t – value = 8.242 * * * ) مشخص شد که KS و OI تا حدی واسطه تأثیر OC بر CA هستند، فرضیه – 3 پشتیبانی می شود.

بحث و نتیجه گیری

مطالعه حاضر جنبه‌های واضح و جامعی از کسب مزیت رقابتی در صنعت نساجی ارائه می‌کند و OC، KS و OI را به‌عنوان منابع با ارزش مشخص می‌کند [18، 59، و 81]] افراد و فرآیندهای یک کسب و کار سازماندهی شده برای پیشرفت تولید و خدمات [ 2 , 70 ] .

داده های 294 مدیر صنعتی مدل تحقیق ما را تایید کرد. دانش و قابلیت های نوآورانه می توانند در یک پلت فرم حمایتی شکوفا شوند، برای شرکت های صنعتی سودمند است تا با تولید محصولات و رویه های جدید/بهبود یافته برای رقابت جهانی رقابت کنند ; همچنین تأثیرات فراگیر بر بازسازی بنیادی کل صنایع دارد. یافته های مطالعات منتشر شده قبلی نشان می دهد که دانش / منابع و نوآوری عملکرد کسب و کار را افزایش می دهد و منجر به CA می شود [75, 76].

بر این اساس، ما یک ابزار تشخیصی برای شرکت های صنعتی برای ارتقای قابلیت های مدیریتی، عملیات تولیدی و کمک به FP بهتر ارائه می کنیم. بنابراین، فرهنگ با ویژگی‌های منحصربه‌فردش، شرکت‌های تجاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد تا پیش‌فرض‌های قبلی درباره سبد محصولات/خدمات خود را به چالش بکشند و رقابت را تضمین کنند.

مطالعه حاضر با بررسی OC , KS , OI به عنوان محرک های کلیدی در به دست آوردن CA به اعتبار تئوری کمک می کند. این در هماهنگی با نظریه ” دیدگاه مبتنی بر منابع ” است [ 25 , 28 ] از آنجایی که دانش و نوآوری منابع استراتژیک ضروری در ایجاد ارزش ها و قابلیت های تجاری جدید برای یک سازمان هستند. بنابراین، برای موفقیت بلندمدت در محیط رقابتی، مدیران باید بر تسریع قابلیت‌های سازمانی مبتنی بر “دانش و نوآوری” برای حفظ CA تمرکز کنند.

مفاهیم نظری

افته‌های این تحقیق به روش‌های مختلفی در تئوری و عمل تحقیقات کسب وکار اعمال می‌شود. اولاً، این مطالعه با بررسی نقش سازنده فرهنگ سازمانی در پیشبرد قابلیت‌های تجاری، به مجموعه دانش در بخش صنعتی ارزش می‌افزاید. مطالعات قبلی صرفاً جنبه های خاصی مانند پاداش عملکرد، مسئولیت جمعی، ادغام کارکردها و گروه های کاری بین رشته ای را در نظر می گیرند [24,102,103].

تا کنون , بیشتر ادبیات به صورت نظری رابطه پیشنهادی را بدون آزمایش مستقیم اثر OC بر CA تجزیه و تحلیل کرده است . بنابراین، ما ادبیات در حال ظهور را گسترش داده و از نظر آماری پیوند مستقیم ارزش های فرهنگی متمایز را در پیش بینی CA اثبات کردیم.

بسیاری از مطالعات نشان دادند که KS و نوآوری به تنهایی منجر به افزایش CA نمی شوند [55, 82]. آنها بیشتر تأکید می کنند که ارزش های فرهنگی از KS و OI محرک CA پشتیبانی می کنند [ 104 ] .

OC به عنوان یک توانمندساز داخلی دانش و شیوه های نوآورانه را ترویج می کند و آنها را به نتایج مولد تبدیل می کند. علاوه بر این , KS و OI شالوده وسیعی برای ارزشهای فرهنگی و درک بهتر رفتارهای سازمان فراهم می کنند .

مطالعه قبلی از یافته های ما حمایت می کند که OC تأثیر معنی داری بر مدیریت دانش دارد [105] در حالی که مطالعه دیگری نشان داد که فرهنگ برای عملکرد نوآوری بسیار مهم است [106].

در نهایت، این مطالعه از نظر آماری اثرات میانجیگری دوگانه KS و OI را بر CA در زمینه OC به عنوان پیش بینی کننده KS و OI یافت. با معرفی میانجی‌های دوگانه، پشتیبانی قوی از مدل جزئی واسطه‌ای (PMM) اثر OC بر CA وجود دارد.

به طور عمده، پدیده یکپارچه و همزیستی KS و OI در بخش نساجی کمتر ارائه شده است، بنابراین اولین تلاش برای بررسی این محرک ها در رابطه پیشنهادی است. بنابراین، برای بازسازی بنیادی یک مدل کسب و کار OC برای تأیید KS و نوآوری [69]، برای ایجاد نتایج منحصر به فرد  ضروری است[107].

یافته‌های این مطالعه یافته‌های قبلی را اثبات می‌کند که دانش و نوآوری به عنوان منابع استراتژیک ضروری که شرکت‌های صنعتی برای مؤثر بودن در حرکت رقابتی بلندمدت باید ایجاد کنند [55].

بنابراین , این مطالعه یک مدل کسب و کار منحصر به فرد برای تسهیل شرکت های تولیدی در دنیای رقابتی فزاینده ارائه می دهد . به عنوان یک نکته ضروری، ما ادبیات را با استفاده از نظریه مبتنی بر منابع برای ایجاد چارچوبی از اشتراک دانش و نوآوری سازمانی که توسط قابلیت های منابع انسانی بسیج شده است، ارتقا و اعتبار می دهیم [17، 20، 65، و 106]].

مفاهیم مدیریتی

مفهوم ضمنی تسهیل مدیران و دست اندرکاران صنعتی است. ولاً، مطالعه ما از نظر آماری ثابت می‌کند که هر چهار بعد فرهنگی تأثیر مثبت و معناداری بر CA دارند، بنابراین بر مدیران تأکید می‌کند که «بر هر ارزش فرهنگی تمرکز کنند تا از مزایای یک محیط فرهنگی منحصربه‌فرد بهره ببرند.

اگرچه تغییرات فرهنگی در کشورهای جهان سوم مانند پاکستان آسان نیست زیرا اکثر مردم به دلیل عدم آگاهی از اهمیت فرهنگ برای رشد سازمانی و سازمانی آگاه نیستندبنابراین، به رهبران توصیه می شود که OC را طراحی کنند که بیانگر مانیفست سازمانی باشد و درک متقابل بین مدیران و کارکنان را تقویت کند. مدیران را قادر می‌سازد تا فرصت‌های ارزش‌آفرینی و درآمدزایی (مثلاً محصولات با کیفیت، خدمات مبتنی بر فناوری، تجزیه و تحلیل بهتر مشتری و سفارشی‌سازی انبوه) را در محیط‌های b2b تولید کنند [104، 108].

با این حال، تأکید بر هر چهار گونه‌شناسی فرهنگی می‌تواند بهترین نتایج را از نظر ارزش‌های مدیریتی بالقوه به‌طور قابل‌توجهی پیش‌بینی CA ایجاد کند. علاوه بر این، توسعه و حفظ یک فرهنگ نیازمند فداکاری و پشتکار است.

نتایج نشان می دهد که توجه به OC ممکن است تمرکز ارزشمندی برای تحریک منابع انسانی برای ایجاد عملکرد شرکت در یک محیط پویا باشد [109]. دوم، وجود یک فرهنگ تأثیرگذار که ویژگی کمکی آن انعطاف پذیری و گشودگی برای ارتباطات داخلی، ریسک پذیری، مسئولیت پذیری، کار گروهی و حرفه ای استو بسیاری دیگر به طور قابل ملاحظه ای به فعالیت ها و نوآوری KS به عنوان رویکردی برای گسترش CA کمک خواهند کرد [19, 55].

این امر منجر به کسب مزیت‌های تجاری خاص می‌شود که با دانش و استفاده مؤثر از این دانش برای افزایش کارایی و نوآوری محیط کار امکان‌پذیر استکه به افراد کمک می کند تا فرآیندهای سازمانی را درک کنند و بهترین راه های ممکن را برای پیشرفت کسب و کار تولید کنند.

علاوه بر این، رهبران باید زمانی را برای ایجاد ارزش‌های فرهنگی اختصاص دهند تا قابلیت‌های سازمانی جدیدی را پرورش دهند که دانش افراد متخصص را جذب می‌کند و نوآوری و بهره‌وری اداری را افزایش می‌دهد، نه تنها از سوی رهبران، بلکه از سوی همکاران نیز برای مقابله بهتر با چالش‌های عملیاتی در محیط رقابتی هدایت می‌شود.

به طور خاص، رهبران باید مدیران خود را برای ارتقای قابلیت‌های مدیریتی، عملیات تولیدی، استفاده از ابزارهای پیشرفته محدود کنند و مکانیسم ها و انتقال این تخصص به مدیریت رده پایین تر برای افزایش کارایی محل کار که CA را هدایت می کند. مطالعات قبلی از تصور ما حمایت می کند که KS و OI و نوآوری عناصر اساسی توسعه انسانی و منبع اصلی CA در همه زمینه های کسب و کار هستند [22،65].

در نهایت، مطالعه ما یک مدل کسب‌وکار منحصربه‌فرد برای پیشبرد شرکت‌های صنعتی در مدیریت موقعیت‌های رقابتی فشرده با منابع انسانی توسعه‌یافته ایجاد کرد که چشم‌انداز داخلی آنها را بهبود می‌بخشدرویکردهای جدیدی برای جذب و حفظ مشتریان در رقابت B2B به دست آورد. علاوه بر این، نتایج مطالعه با اتخاذ فرهنگ خوب برای به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی که CA را بهبود می بخشد، اثباتی بر درک تغییر در صنعت نساجی در شرایط رقابتی موجود ارائه کرد. به طور قابل توجهی، پاکستان با کمبود تولید محلی پنبه و کمبود برق برای بیش از یک دهه [38] مواجه است که حفظ الزامات تجارت جهانی نیز چالش برانگیز است.

بنابراین، نقش سیاستگذاران صنعت نساجی در شرایط کنونی برای ارزیابی سیاست‌های مشخص شده برای به حداقل رساندن این چالش‌ها و توسعه استراتژی‌های آتی و فرهنگ تأثیرگذار، تضمین مدیریت صحیح دانش و گام‌های نوآورانه کارآمد در جهت توسعه پایدار صنعت نساجی در پاکستان تعیین‌کننده است.

شاغلان صنعتی باید از نیروی کار خود حمایت کنند تا KS و تفکر نوآورانه را فعال کنند و چنین محیط فرهنگی را برای تقویت عملکرد پرورش دهند. این مطالعه راه جدیدی را برای بهبود فرهنگ کسب و کار، به ویژه بخش نساجی در آسیا و فراتر از آن باز کرده است. علاوه بر این، ما انتظار داریم که یافته ها و مدل مطالعه در سایر صنایع اقتصادی پاکستان نیز گسترده شود.

محدودیت ها و جهت گیری آینده

ابتدا این مطالعه به صنعت نساجی پنجاب پاکستان محدود شده است. مطالعات آتی در سایر صنایع با فناوری پیشرفته، مانند (IT، داروسازی، و خودرو) یا صنایع خدمات (بانک ها یا هتل ها) به انواع گسترده تر OC، دانش و فرآیند نوآوری برای ایجاد عملکرد شرکت در نظر گرفته شود. ثانیاً، این مطالعه مقطعی بود، در حالی که تحقیقات آینده ممکن است رویکرد طولی بر ویژگی های فرهنگی را در اتخاذ دانش و استراتژی های نوآورانه برای تعیین CA در نظر بگیرند.

پیوستA

ساختار	موارد	شاخص ها
مزیت رقابتی	کیفیت محصولات یا خدمات شرکت بهتر از محصولات یا خدمات رقیب است	CA1
مزیت رقابتی	ما تلاش زیادی برای ایجاد نام تجاری شرکت می کنیم.	CA2
مزیت رقابتی	هزینه های تولید کمتر از رقبای ما است.	CA3
مزیت رقابتی	این شرکت نسبت به رقبا توانایی مدیریتی بهتری دارد.	CA4
مزیت رقابتی	سودآوری شرکت بهتر از رقبا است.	CA5
به اشتراک گذاری دانش	کارمندان ما دانش را با همکاران خود تبادل می کنند.	KS1
به اشتراک گذاری دانش	کارکنان ما در کار خود به تجربه، مهارت و دانش متکی هستند.	KS2
به اشتراک گذاری دانش	در این رابطه، ما اغلب درک مشترک خود از نیازها، ترجیحات و رفتارهای کاربر نهایی را تنظیم می کنیم.	KS3
به اشتراک گذاری دانش	شرکت های ما اطلاعات مربوط به تغییرات در فناوری محصولات کانونی را مبادله می کنند.	KS4
فرهنگ سازمانی	ما هنجارها و قوانین غیررسمی داریم که همه باید از آنها پیروی کنند.	HC1
فرهنگ سازمانی	دستورالعمل ها و مقرراتی برای کنترل هر فرآیند کار مورد نیاز است.	HC2
فرهنگ سازمانی	در تصمیم گیری یک سازمان هرگز منافع مشتریان نادیده گرفته نمی شود.	MC1
فرهنگ سازمانی	ما به طور مداوم روش های کار خود را بهبود می بخشیم تا نسبت به رقبا برتری پیدا کنیم.	MC2
فرهنگ سازمانی	این توافق حتی در مورد مشکلات پیچیده در سازمان به راحتی حاصل می شود.	CC1
فرهنگ سازمانی	در یک گروه، همه باید حداکثر تلاش خود را برای رسیدن به یک هدف مشترک به کار گیرند.	CC2
فرهنگ سازمانی	اطلاعات برای همه در دسترس است. می توان هر گونه اطلاعات مورد نیاز را دریافت کرد.	AC1
فرهنگ سازمانی	ایده های جدید باید فوراً اعمال شوند. در غیر این صورت قدیمی و منسوخ می شوند.	AC1
نوآوری سازمانی	شرکت ما ایده های جدید را امتحان می کند.	OI1
نوآوری سازمانی	شرکت ما در روش های عملکرد خود خلاق است.	OI2
نوآوری سازمانی	نوآوری به راحتی در مدیریت پذیرفته می شود.	OI3
نوآوری سازمانی	شرکت ما فعالیت های نوآورانه را تشویق و حمایت می کند.	OI4

سایت دانلود مقاله