نماد سایت جستجوگر دانش

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عبارت است از برنامه ریزی، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی مستمر تمامی نیازهای یک سازمان برای دستیابی به اهداف و مقاصد خود.

تعریف ومفهوم استراتژی

واژه استراتژی اولین بار از مفاهیم نظامی به حوزه مدیریت وارد شده است

رویکرد سنتی

رویکردنوین

رویکرد سنتی

چندلر:تعیین اهداف ومقاصد بلندمدت اساسی سازمان مشخص کردن نحوه انجام فعالیت ها وتخصیص منابع ضروری برای تحقق این اهداف

کویین:الگو یا طرحی که هدف ها سیاست ها وزنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یک دیگر ترکیب می کند

گلاک:نوعی برنامه جامع یکپارچه برای رسیدن به اهداف اساسی یک موسسه

رویکرد نوین

مینتزبرگ: استراتژی سازمانی همواره نتیجه برنامه ریزی عقلایی است را که درتعریف سنتی بر آن تاکید می شود رد کرد

استراتژی واکنشی اضطراری به شرایط قابل پیش بینی است.یعنی رویدادی است که در عالم واقعیت رخ می دهد صرفا نه انچه برنامه ریزی شده

هنری مینتزبرگ، دانشمند مدیریت کانادایی، مدل استراتژی 5P را برای کمک به سازمان‌ها در توسعه چشم‌اندازهای استراتژیک خود ایجاد کرد. پنج دیدگاه استراتژیک بیان شده در این چارچوب – که بیشتر به عنوان 5P شناخته می شود – عبارتند از:

برنامه

اقدام

الگو

موقعیت

چشم انداز

هر پنج مولفه به سازمان ها اجازه می دهد تا استراتژی را به شیوه ای موثرتر اجرا کنند. این چارچوب با در نظر گرفتن مولفه ها و زوایای مختلف به ایجاد یک استراتژی جامع کمک می کند.

این نظریه ادعا می کند که استراتژی های یک بعدی به دلیل ناتوانی در انطباق با بازارهای پویا در هر روز قابل اعتماد نیستند. گاهی اوقات، سازمان ها علاوه بر پنج دیدگاه اصلی، از دیدگاه ششم نیز برای اجرای یک برنامه استراتژیک موفق برای متمرکز ماندن و جلوگیری از حواس پرتی استفاده می کنند.

استراتژی به عنوان یک برنامه

اکثریت قریب به اتفاق مدیران از قبل با برنامه ریزی استراتژیک آشنا هستند. برنامه ریزی رویکرد پیش فرض برای وظایف و فعالیت های مختلف روزانه است. معمولاً کسب‌وکارها جلسات برنامه‌ریزی استراتژیک، جلسات طوفان فکری یا خارج از سایت را برای تعیین اهداف و نحوه دستیابی به آنها انجام می‌دهند. بنابراین، برنامه ریزی جنبه مهمی از فرآیند تدوین استراتژی است. ابزارهایی مانند تجزیه و تحلیل SWOT یا PESTEL به تدوین یک استراتژی مناسب کمک می کنند. اجرای مستحکم که بر پایه یک استراتژی مستحکم ساخته شده است، به کسب و کارها این امکان را می دهد تا ماموریت سازمانی خود را با موفقیت اجرا کنند.

برنامه ریزی به عنوان مبنایی برای استراتژی سازمانی مناسب است. با این حال، به تنهایی، توسعه استراتژی کامل و جامعی که یک کسب و کار برای تحقق پتانسیل خود به آن نیاز دارد، کافی نیست. اینجاست که P های دیگر به به حداکثر رساندن نتایج کمک می کنند.

استراتژی به عنوان اقدام

Ploy به فعالیت‌هایی اشاره دارد که به طور فعال به اقدامات دیگران مانند رقبا، همتایان صنعت، مشتریان، فروشندگان/تامین‌کنندگان و غیره وابسته هستند. سازمان‌ها می‌توانند با طرح‌ریزی برای تأثیرگذاری بر رقبا به روش‌های مختلف، از جمله از طریق منصرف کردن، ایجاد اختلال، از رقبا پیشی بگیرند. و دلسردی این تاکتیک‌ها برنامه‌های استراتژیک را تقویت می‌کنند و به یک کسب‌وکار کمک می‌کنند تا محیط خارجی خود را ارزیابی کند، از جمله سایر حقوق عملیاتی در این محیط برای توسعه یک استراتژی مرتبط. به عنوان مثال، یک تجارت می تواند شعبه جدیدی را در یک بازار در حال توسعه باز کند تا رقیب را از راه اندازی عملیات و به دست آوردن سهم بازار در بازار جدید باز دارد.

با این حال، برای موفقیت استراتژی‌های ترفند، رهبران به بینش عمیق صنعت و زیرکی استراتژیک نیاز دارند. رهبران در شناسایی و تجزیه و تحلیل فرصت‌های اضطراری و همچنین پیش‌بینی و خنثی کردن اقدامات رقبا به شایستگی نیاز دارند. آنها همچنین باید اثرات اقدامات استراتژیک خود را با موفقیت مدیریت کنند، فعالیت های داخلی خود را هماهنگ کنند و سازمان خود را به سمت نتایج پیش بینی شده هدایت کنند. علاوه بر این، آنها همچنین باید تأثیر پاسخ های استراتژیک سایر بازیگران صنعت را ارزیابی کرده و در صورت لزوم، مبادلات لازم را انجام دهند.

به طور خلاصه، طبق این طرح، این استراتژی باید رقبا را منصرف کند، منحرف کند یا بر آنها تأثیر بگذارد. برای اینکه یک قدم جلوتر از رقبا بماند، یک شرکت باید ترفندهایی را به کار گیرد، اما باید مراقب باشد که بیش از حد بر روی رقابت متمرکز نشود و هدف خود را از دست ندهد. تکنیک‌های تجزیه و تحلیل چرخ آینده و اثر می‌توانند به کشف سناریوهای مختلف آینده که در آن رقابت ممکن است رخ دهد کمک کند.

استراتژی به عنوان الگو

برنامه ها و ترفندهای استراتژیک تمرین های عمدی هستند. گاهی اوقات، استراتژی از رفتار سازمانی گذشته بیرون می آید. به جای اینکه یک انتخاب عمدی باشد، یک روش ثابت و موفق برای انجام تجارت می تواند به توسعه یک استراتژی کمک کند. برخلاف طرح و ترفند، این رویکرد در مورد یافتن الگویی در تاریخچه سازمان است.

الگوهای قبلی جزء مهمی از ساختن یک استراتژی جدید هستند و سازمان به احتمال زیاد تصمیمی اتخاذ می کند که قبلاً گرفته شده است. به طور کلی، اکثر تصمیم گیرندگان الگوها را بدون تعصب می پذیرند. الگوها راهبردهای نوظهوری هستند که یک انتخاب آگاهانه نیستند، بلکه نتیجه کشف یک روش ثابت و موفق برای انجام تجارت هستند. آنها اغلب می توانند با ایجاد تصمیمات و راه حل های کوچک به صورت تدریجی توسعه یابند.

با این رویکرد، رهبران اغلب خود را با یک مزیت استراتژیک می یابند که در تلاش برای ایجاد مزیت از طریق تصمیم گیری خوب هستند. به عبارت دیگر، به جای اینکه یک انتخاب عمدی باشد، یک روش ثابت و موفق برای انجام تجارت می تواند به یک استراتژی تبدیل شود. هنگامی که یک سازمان از روندهای قبلی آگاه باشد، سیاست تصمیم گیری آن تقویت می شود. ابزارهایی مانند تجزیه و تحلیل USP و تجزیه و تحلیل شایستگی اصلی می توانند به فرآیند تدوین استراتژی کمک کنند.

استراتژی به عنوان موقعیت

هدف از این چشم انداز تعیین این است که چگونه شرکت قصد دارد خود را در بازار قرار دهد. موقعیت راه دیگری برای تعریف استراتژی است – یعنی اینکه چگونه یک کسب و کار تصمیم می گیرد خود را در بازار قرار دهد. یک موقعیت می تواند به معنای ارائه محصولات متمایز، جایگاه ویژه یا به کارگیری شایستگی های منحصر به فرد در بازار برای به دست آوردن مزیت رقابتی باشد.

از طریق این رویکرد، سازمان ها یک استراتژی برای ایجاد یک جایگاه متمایز یا هویت در بازار تدوین می کنند. اغلب، این استراتژی شامل ارائه محصولات یا خدمات انحصاری برای ایجاد یک مزیت رقابتی در بازار است. به همین ترتیب، استراتژی به کسب و کار کمک می کند تا درجه همسویی بین سازمان داخلی و محیط خارجی خود را برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار کشف کند.

موقعیت‌یابی استراتژیک به درک تصویر بزرگ‌تر سازمان در ارتباط با عوامل خارجی کمک می‌کند. این امر به تصمیم گیرنده در کشف تناسب سازمان با محیط کمک می کند و در نتیجه به شرکت در ایجاد مزیت رقابتی پایدار کمک می کند. چارچوب‌های Porter’s Diamond و Five Forces به یک کسب‌وکار کمک می‌کند تا محیط خود را تجزیه و تحلیل کند، مناطقی را که در آن جایگاه قوی دارد و ممکن است مشکلاتی داشته باشد شناسایی کند. محیط در این حالت نمایانگر نماهای درونی و بیرونی است. بر اساس یافته‌های حاصل از تجزیه و تحلیل‌های دقیق، کسب‌وکار ممکن است ارزش‌های اصلی، پیشنهادهای فروش منحصربه‌فرد، ماهیت و ویژگی‌های محصولات و/یا خدمات ارائه شده، قدرت کلی برند و ارزش پیشنهادی خود را اصلاح کند تا موقعیت متمایز خود را در بازار ایجاد کند. آن را نسبت به دیگران برتری خواهد داد.

استراتژی به عنوان دیدگاه

استراتژی به عنوان یک دیدگاه، رویکردی درون به بیرون برای تدوین استراتژی است که با نگاهی به درون سازمان شروع می شود. این مدل روش ریشه‌دار یک سازمان برای درک جهان را نشان می‌دهد. برخی از سازمان‌ها، روندسازان و اخلالگران تهاجمی هستند که بازارها یا فناوری‌های جدید را توسعه می‌دهند. برخی دیگر بازیکنان واکنشی هستند که محیط را به عنوان یک زمین بازی با ثبات و آماده درک می کنند. بنابراین، چنین سازمان هایی استراتژی های دفاعی را برای حفاظت از سهم بازار و پایگاه مشتریان خود دنبال می کنند.

در این رویکرد، کسب‌وکارها استراتژی‌های خود را بر اساس نحوه درک مخاطبان هدف و بازار از سازمان‌هایشان تدوین می‌کنند. این مدل همچنین ادراک کارکنان از سازمان، مدیریت و برند خود را به طور کلی فاکتور می‌کند. علاوه بر این، دیدگاه‌های سرمایه‌گذاران فعلی و آینده و سایر ذینفعان را نیز در نظر می‌گیرد. اوج و الگوهای فکری همه این دیدگاه های متنوع، ورودی هایی را برای رهبری برای تدوین و شکل دادن به استراتژی های سازمانی خود فراهم می کند.

به طور کلی، این رویکرد استراتژی را به عنوان محصولی از فرهنگ موجود در یک سازمان قرار می دهد. این علاوه بر چشم انداز، مأموریت و ارزش های کلی سازمان است. روش‌های تحلیل فرهنگی، مانند وب فرهنگی، مدل فرهنگی معامله و کندی و مدل‌های همخوانی به دستیابی به بینش در مورد فرهنگ سازمان کمک می‌کنند. بینش ایجاد شده از چنین ابزارهایی متعاقباً به تعریف استراتژی سازمانی کمک می کند.

سطوح استراتژی های کسب و کار

سه سطح وجود دارد که معمولاً در آن از استراتژی ها استفاده می شود: سطح شرکتی، تجاری و عملکردی.

هر سه سطح چارچوب استراتژیک یک سازمان را تشکیل می دهند:

1. سطح شرکت: استراتژی های سطح شرکت، برنامه های استراتژیک مدیریت ارشد یک سازمان هستند. آنها بیانیه ماموریت و چشم انداز را تشکیل می دهند و تأثیر اساسی بر عملکرد بلند مدت شرکت دارند. آنها تصمیمات مربوط به رشد، تملک، تنوع و سرمایه گذاری را هدایت می کنند.

2. سطح کسب و کار: استراتژی های سطح کسب و کار در چشم انداز شرکت ادغام می شوند، اما با تمرکز بر یک تجارت خاص. در این سطح، چشم انداز و اهداف به استراتژی های مشخصی تبدیل می شوند که نحوه رقابت یک کسب و کار در بازار را نشان می دهد.

3. سطح عملکردی: استراتژی های سطح عملکردی برای پاسخ دادن به اینکه چگونه بخش های عملکردی مانند بازاریابی، منابع انسانی یا تحقیق و توسعه می توانند از استراتژی های تجاری و سازمانی تعریف شده یک سازمان پشتیبانی کنند، طراحی شده اند.

این غیر معمول نیست که یک شرکت استراتژی های متعددی در هر سطح داشته باشد. در واقع، این برای اطمینان از اینکه نیازهای مختلف هر لایه به طور دقیق منعکس شده است، ضروری است.

مفهوم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک هنر وعلم تدوین اجرا وارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد.

تاریخچه مدیریت استراتزیک

رشته مدیریت استراتژیک در دهه 1950 و 1960 سرچشمه گرفت. در میان مشارکت کنندگان متعدد اولیه، تأثیرگذارترین آنها پیتر دراکر، فیلیپ سلزنیک، آلفرد چندلر، ایگور آنسوف، و بروس هندرسون بودند. این رشته برگرفته از تفکرات قبلی و متون در مورد «استراتژی» است که قدمت هزاران سال دارد. قبل از سال 1960، اصطلاح “استراتژی” در درجه اول در مورد جنگ و سیاست استفاده می شد، نه تجارت. بسیاری از شرکت ها توابع برنامه ریزی استراتژیک را برای توسعه و اجرای فرآیندهای تدوین و پیاده سازی در طول دهه 1960 ایجاد کردند.

پیتر دراکر یک نظریه پرداز پرکار مدیریت و نویسنده ده ها کتاب مدیریت بود، با پنج دهه فعالیت حرفه ای. او در کتابی با عنوان The Practice of Management در سال 1954 به سوالات اساسی استراتژیک پرداخت: “… اولین مسئولیت مدیریت ارشد این است که این سوال را بپرسد “کسب و کار ما چیست؟” و مطمئن شوید که به دقت مطالعه شده و به درستی پاسخ داده شده است.” او نوشت که پاسخ را مشتری تعیین کرده است. او هشت حوزه را توصیه کرد که در آن اهداف باید تعیین شوند، مانند جایگاه بازار، نوآوری، بهره‌وری، منابع فیزیکی و مالی، عملکرد و نگرش کارگران، سودآوری، عملکرد و توسعه مدیران، و مسئولیت عمومی.

در سال 1957، فیلیپ سلزنیک در ابتدا از اصطلاح “صلاحیت متمایز” در اشاره به چگونگی تلاش نیروی دریایی برای متمایز کردن خود از سایر خدمات استفاده کرد.[6] او همچنین ایده تطبیق عوامل داخلی سازمان با شرایط محیطی خارجی را رسمیت داد.این ایده اصلی توسط Kenneth R. Andrews در سال 1963 به چیزی که ما اکنون آن را تجزیه و تحلیل SWOT می نامیم، توسعه داده شد، که در آن نقاط قوت و ضعف شرکت با توجه به فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط کسب و کار ارزیابی می شوند.

آلفرد چندلر اهمیت هماهنگ کردن فعالیت های مدیریتی تحت یک استراتژی فراگیر را تشخیص داد. تعاملات بین عملکردها معمولاً توسط مدیرانی انجام می شد که اطلاعات را بین بخش ها به عقب و جلو منتقل می کردند.

چندلر بر اهمیت در نظر گرفتن دیدگاه بلندمدت در نگاه به آینده تاکید کرد. چندلر در سال 1962 در کار راهبردی و ساختاری خود نشان داد که برای دادن ساختار، جهت و تمرکز به یک شرکت، یک استراتژی هماهنگ بلندمدت ضروری است. او به طور خلاصه می گوید: «ساختار از استراتژی پیروی می کند». چندلر نوشت که:

استراتژی عبارت است از تعیین اهداف بلندمدت اساسی یک بنگاه اقتصادی و اتخاذ مسیرهای عملی و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف.

ایگور آنسوف با افزودن مفاهیم و ابداع واژگان، آثار چندلر را بنا نهاد. او شبکه‌ای ایجاد کرد که استراتژی‌های نفوذ در بازار، توسعه محصول، توسعه بازار و ادغام و تنوع افقی و عمودی را مقایسه می‌کرد. او احساس کرد که مدیریت می تواند از شبکه برای آماده سازی سیستماتیک برای آینده استفاده کند. او در سال 1965 در استراتژی شرکت کلاسیک خود، تجزیه و تحلیل شکاف را برای روشن کردن شکاف بین واقعیت فعلی و اهداف و توسعه آنچه که “اقدامات کاهش شکاف” نامید توسعه داد.

آنسوف نوشت که مدیریت استراتژیک دارای سه بخش است: برنامه ریزی استراتژیک. مهارت یک شرکت در تبدیل برنامه های خود به واقعیت؛ و مهارت یک شرکت در مدیریت مقاومت داخلی خود در برابر تغییر.

بروس هندرسون، بنیانگذار گروه مشاوره بوستون، در سال 1968، پس از کار اولیه آغاز شده در سال 1965، در مورد مفهوم منحنی تجربه نوشت. منحنی تجربه به این فرضیه اشاره دارد که هزینه های تولید واحد هر بار که تولید انباشته دو برابر می شود، 20 تا 30 درصد کاهش می یابد. . این امر از استدلال برای دستیابی به سهم بازار و صرفه‌جویی در مقیاس بالاتر پشتیبانی می‌کرد.

پورتر در سال 1980 نوشت که شرکت ها باید در مورد دامنه و نوع مزیت رقابتی که به دنبال دستیابی به آن هستند، چه هزینه کمتر یا تمایز، انتخاب کنند. ایده استراتژی هدف قرار دادن صنایع و مشتریان خاص (یعنی موقعیت های رقابتی) با یک پیشنهاد متمایز، انحراف از پارادایم استراتژی تحت تأثیر منحنی تجربه بود که بر مقیاس بزرگتر و هزینه کمتر متمرکز بود.

پورتر در سال 1985 مجدداً پارادایم استراتژی را مورد بازنگری قرار داد و نوشت که عملکرد برتر فرآیندها و فعالیت‌های انجام شده توسط سازمان‌ها به عنوان بخشی از زنجیره ارزش آن‌ها پایه و اساس مزیت رقابتی است و در نتیجه یک دیدگاه فرآیندی از استراتژی را ترسیم می‌کند.

فرآیند مدیریت استراتژیک

مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک دارای چهار مرحله زیر است:

پویش محیطی- پویش محیطی به فرآیند جمع آوری، بررسی و ارائه اطلاعات برای اهداف استراتژیک اشاره دارد. به تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر سازمان کمک می کند. پس از اجرای فرآیند تحلیل محیطی، مدیریت باید آن را به صورت مستمر ارزیابی کرده و در جهت بهبود آن تلاش کند.

تدوین استراتژی – تدوین استراتژی فرآیند تصمیم گیری بهترین مسیر عمل برای دستیابی به اهداف سازمانی و در نتیجه دستیابی به هدف سازمانی است. پس از انجام اسکن محیط، مدیران استراتژی های شرکتی، تجاری و عملکردی را تدوین می کنند.

پیاده‌سازی استراتژی: اجرای استراتژی به معنای عملی کردن استراتژی آن‌طور که در نظر گرفته شده است یا اجرای استراتژی انتخابی سازمان است. اجرای استراتژی شامل طراحی ساختار سازمان، توزیع منابع، توسعه فرآیند تصمیم گیری و مدیریت منابع انسانی است.

ارزیابی استراتژی: ارزیابی استراتژی آخرین مرحله فرآیند مدیریت استراتژی است. فعالیت های کلیدی ارزیابی استراتژی عبارتند از: ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که ریشه استراتژی های موجود هستند، اندازه گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی/ اصلاحی. ارزیابی اطمینان حاصل می کند که استراتژی سازمانی و همچنین اجرای آن با اهداف سازمانی مطابقت دارد.

این مؤلفه ها مراحلی هستند که به ترتیب زمانی هنگام ایجاد یک برنامه مدیریت استراتژیک جدید انجام می شوند. کسب‌وکارهای فعلی که قبلاً یک برنامه مدیریت استراتژیک ایجاد کرده‌اند، بنا به نیاز شرایط به این مراحل بازمی‌گردند تا تغییرات اساسی ایجاد کنند.

مدیریت استراتژیک یک فرآیند مداوم است. بنابراین، باید متوجه شد که هر جزء با اجزای دیگر تعامل دارد و این تعامل اغلب در کر اتفاق می افتد.

پویش محیطی – تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی محیط

محیط سازمانی متشکل از عوامل بیرونی و درونی است. محیط باید به گونه‌ای اسکن شود که توسعه و پیش‌بینی عواملی که بر موفقیت سازمانی تأثیر می‌گذارند، مشخص شود.

پویش محیطی به در اختیار داشتن و استفاده از اطلاعات در مورد مناسبت ها، الگوها، روندها و روابط در محیط داخلی و خارجی سازمان اشاره دارد.

به مدیران کمک می کند تا در مورد مسیر آینده سازمان تصمیم بگیرند. پویش باید تهدیدها و فرصت های موجود در محیط را شناسایی کند. در زمان تدوین استراتژی، یک سازمان باید از فرصت ها استفاده کند و تهدیدها را به حداقل برساند. تهدید برای یک سازمان ممکن است فرصتی برای سازمان دیگر باشد.

تجزیه و تحلیل داخلی محیط اولین گام در پویش محیط است. سازمان ها باید محیط داخلی سازمان را رعایت کنند.

این شامل تعامل کارکنان با سایر کارکنان، تعامل کارکنان با مدیریت، تعامل مدیر با سایر مدیران، و تعامل مدیریت با سهامداران، دسترسی به منابع طبیعی، آگاهی از برند، ساختار سازمانی، کارکنان اصلی، پتانسیل عملیاتی و غیره است. همچنین، بحث، مصاحبه، و از نظرسنجی ها می توان برای ارزیابی محیط داخلی استفاده کرد.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی به شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان کمک می کند.

همانطور که تجارت رقابتی تر می شود و تغییرات سریعی در محیط خارجی ایجاد می شود، اطلاعات محیط خارجی عناصر مهمی را به اثربخشی برنامه های بلند مدت اضافه می کند. از آنجایی که محیط پویا است، شناسایی حرکات و اقدامات رقبا ضروری است. سازمان ها همچنین باید شایستگی های اصلی و محیط داخلی را مطابق با محیط خارجی به روز کنند.

عوامل محیطی بی نهایت هستند، از این رو سازمان باید برای پذیرش و سازگاری با تغییرات محیطی چابک و هوشیار باشد. به عنوان مثال – نظارت ممکن است نشان دهد که یک پیش‌بینی اولیه از قیمت‌های مواد خام درگیر در محصول معتبرتر نیست، که می‌تواند مستلزم نیاز به اسکن، پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل متمرکزتر برای ایجاد پیش‌بینی قابل اعتمادتر در مورد ورودی باشد. هزینه ها به همین ترتیب، می‌تواند در عواملی مانند فعالیت‌های رقیب، فناوری، سلایق و ترجیحات بازار تغییراتی ایجاد کند.

در حالی که در تحلیل خارجی، سه محیط مرتبط باید مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار گیرد:

محیط فوری/صنعتی

محیط ملی

محیط اجتماعی-اقتصادی گسترده تر/محیط کلان

بررسی محیط صنعت نیازمند ارزیابی ساختار رقابتی صنعت سازمان از جمله موقعیت رقابتی یک سازمان خاص و رقبای اصلی آن است. همچنین ارزیابی ماهیت، مرحله، پویایی و تاریخچه صنعت ضروری است. همچنین مستلزم ارزیابی تأثیر جهانی شدن بر رقابت در صنعت است.

تحلیل محیط ملی نیازمند ارزیابی این است که آیا چارچوب ملی به دستیابی به مزیت رقابتی در محیط جهانی شده کمک می کند یا خیر.

تجزیه و تحلیل محیط کلان شامل بررسی عوامل کلان اقتصادی، اجتماعی، دولتی، حقوقی، تکنولوژیکی و بین المللی است که ممکن است بر محیط تأثیر بگذارد. تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان فرصت ها و تهدیدها را برای یک سازمان آشکار می کند.

مدیران استراتژیک نه تنها باید وضعیت فعلی محیط و صنعت خود را تشخیص دهند، بلکه باید بتوانند موقعیت های آینده آن را نیز پیش بینی کنند.

تجزیه و تحلیل PESTEL

تجزیه و تحلیل PESTEL مخفف ابزاری است که برای شناسایی نیروهای کلان (خارجی) پیش روی یک سازمان استفاده می شود. حروف مخفف عبارت های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، زیست محیطی و حقوقی هستند. در این وبلاگ، بررسی خواهیم کرد که تجزیه و تحلیل PESTEL برای چه مواردی استفاده می شود و همچنین مزایا و معایب استفاده از آن در یک محیط تجاری را بررسی خواهیم کرد.

در بازاریابی، قبل از اجرای هر نوع استراتژی یا طرح تاکتیکی، انجام یک تحلیل کامل موقعیتی ضروری است. این تحلیل باید هر شش ماه یکبار تکرار شود تا هرگونه تغییر در محیط کلان مشخص شود. سازمان هایی که به طور موفقیت آمیزی بر تغییرات محیط کلان نظارت می کنند و به آنها پاسخ می دهند، می توانند از رقبا متمایز شوند و در نتیجه نسبت به سایرین مزیت رقابتی داشته باشند.

این چارچوب همچنین برای شناسایی تهدیدها و نقاط ضعف بالقوه استفاده می شود که در تجزیه و تحلیل SWOT هنگام شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای یک کسب و کار استفاده می شود.

بیایید به هر یک از عناصر تجزیه و تحلیل PESTEL نگاه کنیم.

عوامل سیاسی

اینها تعیین می کنند که سیاست دولت و دولت تا چه حد ممکن است بر یک سازمان یا یک صنعت خاص تأثیر بگذارد. این شامل سیاست های سیاسی و ثبات و همچنین سیاست های تجاری، مالی و مالیاتی نیز می شود.

عوامل اقتصادی

یک عامل اقتصادی تأثیر مستقیمی بر اقتصاد و عملکرد آن دارد که به نوبه خود مستقیماً بر سازمان و سودآوری آن تأثیر می گذارد. عوامل شامل نرخ بهره، نرخ اشتغال یا بیکاری، هزینه مواد خام و نرخ ارز خارجی است.

عوامل اجتماعی

در اینجا تمرکز بر محیط اجتماعی و شناسایی روندهای نوظهور است. این به یک بازاریاب کمک می کند تا نیازها و خواسته های مصرف کننده را در یک محیط اجتماعی بیشتر درک کند. عوامل شامل تغییر جمعیت شناسی خانواده، سطح تحصیلات، روندهای فرهنگی، تغییر نگرش و تغییر در سبک زندگی است.

عوامل تکنولوژیکی

عوامل فناورانه میزان نوآوری و توسعه فناوری را در نظر می گیرند که می تواند یک بازار یا صنعت را تحت تأثیر قرار دهد. عوامل می تواند شامل تغییرات در فناوری دیجیتال یا موبایل، اتوماسیون، تحقیق و توسعه باشد. اغلب تمایل به تمرکز بر پیشرفت‌ها فقط در فناوری دیجیتال وجود دارد، اما باید به روش‌های جدید توزیع، تولید و تدارکات نیز توجه شود.

فاکتورهای محیطی

عوامل محیطی عواملی هستند که تحت تأثیر محیط اطراف و تأثیر جنبه های اکولوژیکی قرار می گیرند. با افزایش اهمیت CSR (مسئولیت پایداری شرکتی) و پایداری، این عنصر برای اینکه سازمان‌ها چگونه باید کسب و کار خود را انجام دهند، محوریت بیشتری پیدا می‌کند. عوامل شامل آب و هوا، روش های بازیافت، ردپای کربن، دفع زباله و پایداری است

عوامل حقوقی

یک سازمان باید بفهمد که چه چیزی در قلمروهایی که در آن فعالیت می‌کند قانونی و مجاز است. آنها همچنین باید از هرگونه تغییر در قوانین و تأثیری که ممکن است بر عملیات تجاری داشته باشد آگاه باشند. عوامل شامل قانون استخدام، قانون مصرف کننده، سلامت و ایمنی، مقررات و محدودیت های بین المللی و تجاری است.

عوامل سیاسی با عوامل قانونی تلاقی می کنند. با این حال، تفاوت اصلی این است که عوامل سیاسی توسط سیاست دولت هدایت می شوند، در حالی که عوامل قانونی باید رعایت شوند.

تدوین استراتژی

تعریف: تدوین استراتژی فرآیندی تحلیلی برای انتخاب بهترین مسیر اقدام مناسب برای دستیابی به اهداف و چشم انداز سازمانی است. یکی از مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک است. برنامه راهبردی به سازمان این امکان را می دهد که منابع خود را بررسی کند، یک برنامه مالی ارائه کند و مناسب ترین برنامه اقدام را برای افزایش سود ایجاد کند.

از طریق تحلیل SWOT مورد بررسی قرار می گیرد. SWOT مخفف قدرت، ضعف، فرصت و تهدید است. برنامه استراتژیک باید به همه کارکنان اطلاع داده شود تا آنها از اهداف، ماموریت و چشم انداز شرکت مطلع شوند. جهت و تمرکز را برای کارمندان فراهم می کند.

 مراحل تدوین استراتژی

مراحل تدوین استراتژی شامل موارد زیر است:

فرآیند تدوین استراتژی

ایجاد اهداف سازمانی: این شامل تعیین اهداف بلند مدت یک سازمان است. پس از تعیین اهداف سازمانی می توان تصمیمات استراتژیک اتخاذ کرد.

تجزیه و تحلیل محیط سازمانی: این شامل تجزیه و تحلیل SWOT است، به معنای شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت و حفظ هوشیاری نسبت به اقدامات رقبا برای درک فرصت ها و تهدیدها.

نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی هستند که شرکت بر آنها کنترل دارد. از سوی دیگر، فرصت ها و تهدیدها عوامل بیرونی هستند که شرکت کنترلی بر آنها ندارد. یک سازمان موفق بر روی نقاط قوت خود استوار می شود، بر نقاط ضعف خود غلبه می کند، فرصت های جدید را شناسایی می کند و در برابر تهدیدهای خارجی محافظت می کند.

تشکیل اهداف کمی: تعیین اهداف به منظور دستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت شرکت. به عنوان مثال، 30 درصد افزایش درآمد در سال جاری یک شرکت.

اهداف در چارچوب برنامه های تقسیمی: این شامل تعیین اهداف برای هر بخش است تا آنها در انسجام با سازمان به عنوان یک کل کار کنند.

تجزیه و تحلیل عملکرد: این برای تخمین درجه تفاوت بین عملکرد واقعی و استاندارد یک سازمان انجام می شود.

انتخاب استراتژی: این مرحله نهایی تدوین استراتژی است. این شامل ارزیابی گزینه ها و انتخاب بهترین استراتژی از بین آنها به عنوان استراتژی سازمان است.

فرآیند تدوین استراتژی بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت استراتژیک است، زیرا به چارچوب بندی استراتژی های موثر برای سازمان، برای بقا و رشد در محیط کسب و کار پویا کمک می کند.

سطوح تدوین استراتژی

سه سطح از تدوین استراتژی در یک سازمان استفاده می شود:

استراتژی سطح شرکت: این سطح آنچه را که می‌خواهید به دست آورید مشخص می‌کند: رشد، ثبات، کسب یا کاهش. بر روی کسب و کاری که قرار است وارد بازار شوید تمرکز دارد.

استراتژی سطح کسب و کار: این سطح به این سوال پاسخ می دهد که چگونه می خواهید رقابت کنید. در سازمانهایی که واحدهای تجاری کوچکتری دارند و هر کدام به عنوان واحد تجاری استراتژیک (SBU) در نظر گرفته می شوند، نقش ایفا می کند.

استراتژی سطح عملکردی: این سطح بر چگونگی رشد یک سازمان متمرکز است. اقدامات روزانه از جمله تخصیص منابع برای ارائه استراتژی های سطح شرکت و کسب و کار را تعریف می کند.

از این رو، همه سازمان‌ها دارای رقبا هستند و این استراتژی است که یک کسب‌وکار را قادر می‌سازد تا موفق‌تر و تثبیت‌تر از دیگری شود.

پیاده سازی استراتژی – معنی و مراحل اجرای یک استراتژی

اجرای استراتژی عبارت است از تبدیل استراتژی انتخاب شده به اقدامات سازمانی به منظور دستیابی به اهداف و مقاصد استراتژیک. پیاده سازی استراتژی همچنین به عنوان روشی تعریف می شود که در آن یک سازمان باید ساختار سازمانی، سیستم های کنترلی و فرهنگ را برای پیروی از استراتژی هایی که منجر به مزیت رقابتی و عملکرد بهتر می شود، توسعه، استفاده و ترکیب کند.

ساختار سازمانی وظایف و نقش‌های توسعه ارزش ویژه را به کارکنان اختصاص می‌دهد و بیان می‌کند که چگونه این وظایف و نقش‌ها می‌توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند تا کارایی، کیفیت و رضایت مشتری – ارکان مزیت رقابتی را به حداکثر برسانند. اما ساختار سازمانی به خودی خود برای ایجاد انگیزه در کارکنان کافی نیست.

یک سیستم کنترل سازمانی نیز مورد نیاز است. این سیستم کنترلی مدیران را با انگیزه های انگیزشی برای کارکنان و همچنین بازخورد در مورد کارکنان و عملکرد سازمانی مجهز می کند. فرهنگ سازمانی به مجموعه تخصصی ارزش ها، نگرش ها، هنجارها و باورهای مشترک بین اعضا و گروه های سازمانی اشاره دارد.

مراحل اصلی اجرای استراتژی به شرح زیر است:

توسعه سازمانی که پتانسیل اجرای استراتژی را با موفقیت دارد.

تخصیص منابع فراوان به فعالیتهای اساسی استراتژی.

ایجاد سیاست های تشویق کننده استراتژی

بکارگیری بهترین سیاست ها و برنامه ها برای بهبود مستمر.

پیوند دادن ساختار پاداش به دستیابی به نتایج.

استفاده از رهبری استراتژیک

استراتژی هایی که به خوبی تدوین شده باشند، اگر به درستی اجرا نشوند، شکست خواهند خورد. همچنین ذکر این نکته ضروری است که اجرای استراتژی ممکن نیست مگر اینکه بین استراتژی و هر یک از ابعاد سازمانی مانند ساختار سازمانی، ساختار پاداش، فرآیند تخصیص منابع و غیره ثبات وجود داشته باشد.

اجرای استراتژی برای بسیاری از مدیران و کارکنان یک سازمان تهدیدی است. روابط قدرت جدید پیش بینی و به دست می آید. گروه‌های جدیدی (رسمی و غیررسمی) شکل می‌گیرند که ممکن است ارزش‌ها، نگرش‌ها، باورها و نگرانی‌هایشان شناخته نشده باشد. با تغییر در نقش های قدرت و موقعیت، مدیران و کارکنان ممکن است رفتار تقابلی را به کار گیرند.

تدوین استراتژی در مقابل اجرای استراتژی

تفاوت های اصلی بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی در زیر آمده است.

تدوین استراتژی شامل برنامه ریزی و تصمیم گیری درگیر در توسعه اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان است. اجرای استراتژی شامل کلیه ابزارهای مرتبط با اجرای برنامه های استراتژیک می باشد.

به طور خلاصه، فرمول استراتژی، قرار دادن نیروها قبل از عمل است. به طور خلاصه، اجرای استراتژی مدیریت نیروها در حین عمل است.

تدوین استراتژی یک فعالیت کارآفرینانه است که مبتنی بر تصمیم گیری استراتژیک است. پیاده سازی استراتژیک عمدتاً یک وظیفه اداری است که مبتنی بر تصمیمات استراتژیک و عملیاتی است.

تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید دارد. اجرای استراتژی بر کارایی تاکید دارد.

تدوین استراتژی یک فرآیند عقلانی است. پیاده سازی استراتژی اساسا یک فرآیند عملیاتی است.

تدوین استراتژی مستلزم هماهنگی بین افراد معدودی است. اجرای استراتژی مستلزم هماهنگی بین افراد زیادی است.

تدوین استراتژی مستلزم مقدار زیادی ابتکار عمل و مهارت های منطقی است. اجرای استراتژی نیازمند ویژگی های انگیزشی و رهبری خاصی است.

تدوین استراتژی مقدم بر اجرای استراتژی است. اجرای استراتژی از تدوین استراتژی پیروی می کند.

فرآیند ارزیابی استراتژی و اهمیت آن

ارزیابی استراتژی به اندازه تدوین استراتژی اهمیت دارد، زیرا کارایی و اثربخشی برنامه های جامع را در دستیابی به نتایج مطلوب روشن می کند. مدیران همچنین می توانند تناسب استراتژی فعلی را در دنیای پویای امروزی با نوآوری های اجتماعی-اقتصادی، سیاسی و فناوری ارزیابی کنند. ارزیابی استراتژیک مرحله نهایی مدیریت استراتژیک است.

اهمیت ارزیابی استراتژی در توانایی آن برای هماهنگ کردن وظایف انجام شده توسط مدیران، گروه ها، بخش ها و غیره از طریق کنترل عملکرد است.

ارزیابی استراتژیک به دلیل عوامل مختلفی از جمله – توسعه ورودی ها برای برنامه ریزی استراتژیک جدید، تمایل به بازخورد، ارزیابی و پاداش، توسعه فرآیند مدیریت استراتژیک، قضاوت در مورد اعتبار انتخاب استراتژیک و غیره دارای اهمیت است.

فرآیند ارزیابی استراتژی شامل مراحل زیر است:

تثبیت معیار عملکرد – در حین رفع معیار، استراتژیست ها با سوالاتی مانند – چه معیارهایی تعیین کنند، چگونه آنها را تنظیم کنند و چگونه آنها را بیان کنند، مواجه می شوند. به منظور تعیین عملکرد معیاری که باید تنظیم شود، کشف الزامات ویژه برای انجام وظیفه اصلی ضروری است. شاخص عملکردی که به بهترین نحو الزامات ویژه را شناسایی و بیان می کند، ممکن است برای ارزیابی استفاده شود.

سازمان می تواند از معیارهای کمی و کیفی برای ارزیابی جامع عملکرد استفاده کند. معیارهای کمی شامل تعیین سود خالص، ROI، سود هر سهم، هزینه تولید، نرخ گردش کارکنان و غیره است.

اندازه گیری عملکرد – عملکرد استاندارد معیاری است که عملکرد واقعی باید با آن مقایسه شود. سیستم گزارش دهی و ارتباطی به اندازه گیری عملکرد کمک می کند. اگر ابزارهای مناسب برای اندازه‌گیری عملکرد در دسترس باشد و استانداردها به شیوه درست تنظیم شوند، ارزیابی استراتژی آسان‌تر می‌شود. اما اندازه گیری عوامل مختلفی مانند مشارکت مدیران دشوار است. به طور مشابه اندازه گیری عملکرد تقسیمی در مقایسه با عملکرد فردی گاهی دشوار است. بنابراین، اهداف متغیری باید ایجاد شود که بر اساس آن بتوان عملکرد را اندازه گیری کرد.

اندازه گیری باید در زمان مناسب انجام شود در غیر این صورت ارزیابی هدف خود را برآورده نمی کند. برای اندازه‌گیری عملکرد، صورت‌های مالی مانند ترازنامه، حساب سود و زیان باید به صورت سالانه تهیه شود.

تجزیه و تحلیل واریانس – در حین اندازه گیری عملکرد واقعی و مقایسه آن با عملکرد استاندارد ممکن است واریانس هایی وجود داشته باشد که باید تجزیه و تحلیل شوند. استراتژیست ها باید درجه ای از محدودیت های تحمل را ذکر کنند که بین آن واریانس بین عملکرد واقعی و استاندارد ممکن است پذیرفته شود.

انحراف مثبت نشان‌دهنده عملکرد بهتر است، اما همیشه فراتر از هدف کاملاً غیرعادی است. انحراف منفی یک موضوع نگران کننده است زیرا نشان دهنده کمبود عملکرد است. بنابراین در این مورد استراتژیست ها باید علل انحراف را کشف کرده و برای غلبه بر آن اقدام اصلاحی انجام دهند.

انجام اقدامات اصلاحی – هنگامی که انحراف در عملکرد مشخص شد، برنامه ریزی برای یک اقدام اصلاحی ضروری است. اگر عملکرد به طور مداوم کمتر از عملکرد مطلوب باشد، استراتژیست ها باید تجزیه و تحلیل دقیقی از عوامل مسئول چنین عملکردی داشته باشند. اگر استراتژیست ها کشف کنند که پتانسیل سازمانی با الزامات عملکرد مطابقت ندارد، باید استانداردها را کاهش داد.

اقدام اصلاحی نادر و شدید دیگر، تدوین مجدد استراتژی است که مستلزم بازگشت به فرآیند مدیریت استراتژیک، چارچوب بندی مجدد برنامه ها بر اساس روند تخصیص جدید منابع و در نتیجه رفتن به نقطه آغاز فرآیند مدیریت استراتژیک است.

ماتریس BCG

جدول ماتریسBCG

ماتریس BCG مدلی است که برای تجزیه و تحلیل محصولات یک کسب و کار برای کمک به برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت استفاده می شود. این ماتریس به شرکت ها کمک می کند فرصت های رشد جدید را شناسایی کرده و تصمیم بگیرند که چگونه برای آینده سرمایه گذاری کنند.

اکثر شرکت ها طیف گسترده ای از محصولات را ارائه می دهند، اما برخی از آنها بازدهی بیشتری نسبت به دیگران دارند. ماتریس BCG به کسب و کار چارچوبی برای ارزیابی موفقیت هر محصول می دهد تا به شرکت کمک کند تعیین کند که کدام یک باید پول بیشتری سرمایه گذاری کند و کدام یک را به طور کامل حذف کند. همچنین می تواند به شرکت ها کمک کند تا محصول جدیدی را برای معرفی به بازار شناسایی کنند.

ماتریس بر اساس رشد بازار و سهم نسبی بازار به چهار ربع تقسیم می شود. هر یک از این ربع ها بعداً در این مقاله به طور عمیق تر مورد بحث قرار می گیرند.

این مدل بر اساس این مشاهدات است که واحدهای تجاری یک شرکت را می توان به چهار دسته طبقه بندی کرد:

گاوهای شیرده

ستاره ها

علامت سوال

سگ ها

ماتریکس BCG

این مبتنی بر ترکیب رشد بازار و سهم بازار نسبت به بهترین رقیب بعدی است.

ستاره ها

رشد بالا، سهم بازار بالا

واحدهای ستاره رهبران این دسته هستند. این محصولات دارای -سهم بازار قابل توجهی دارند، از این رو آنها بیشترین پول نقد را برای تجارت به ارمغان می آورند.

پتانسیل رشد بالایی که می توان از آن برای افزایش جریان نقدی بیشتر استفاده کرد.

با گذشت زمان، زمانی که بازار بالغ می شود، این ستاره ها تبدیل به گاوهای شیرده می شوند که سهم بازار بزرگی را در بازاری با رشد کم در اختیار دارند. چنین گاوهایی دوشیده می شوند تا سایر محصولات نوآورانه را برای تولید ستاره های جدید تامین کنند.

گاوهای شیرده

رشد کم، سهم بازار بالا

گاوهای نقدی محصولاتی هستند که بازده قابل توجهی دارند اما در بازاری بالغ که فاقد نوآوری و رشد است، فعالیت می کنند. این محصولات بیشتر از مصرف پول نقد تولید می کنند.

معمولاً این محصولات سایر فعالیت‌های در حال انجام (از جمله ستاره‌ها و علامت‌های سؤال) را تأمین مالی می‌کنند.

سگ ها

رشد کم، سهم بازار پایین

سگ ها سهم بازار کمی دارند و در بازاری با نرخ رشد پایین فعالیت می کنند. نه پول نقد تولید می کنند و نه پول نقد زیادی نیاز دارند. به طور کلی، آنها ارزش سرمایه گذاری را ندارند زیرا بازده نقدی کم یا منفی ایجاد می کنند و ممکن است به مبالغ زیادی برای حمایت نیاز داشته باشند. این محصولات به دلیل سهم کم در بازار با معایب قیمتی روبرو هستند.

علامت سوال

رشد بالا، سهم بازار پایین

علامت های سوال پتانسیل رشد بالایی دارند اما سهم بازار پایینی دارند که پتانسیل آینده آنها را مشکوک می کند.

از آنجایی که نرخ رشد در اینجا بالاست، با استراتژی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مناسب، می‌توانند به گاوهای نقدی و در نهایت ستاره تبدیل شوند. اما آنها سهم بازار کمی دارند، بنابراین سرمایه گذاری های اشتباه می تواند آنها را حتی پس از سرمایه گذاری زیاد به Dogs تنزل دهد.

جریان ماتریس BCG

یک مثال عالی برای نشان دادن ماتریس BCG می تواند ماتریس BCG پپسیکو باشد. این شرکت در طول سال‌ها ترکیب محصولات خود را با توجه به اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی که نیست، کامل کرده است.

در اینجا چهار ربع ماتریس رشد-سهم پپسیکو آمده است:

گاوشیرده – با سهم بازار ایالات متحده 58.8 درصد، فریتو لی بزرگترین گاو شیرده پپسیکو است.

ستاره ها – اگرچه سهم پپسی در بازار به 8.4 درصد کاهش یافته است، اما همچنان به دلیل ارزش ویژه برندش، ستاره پپسیکو است. ستاره‌های دیگر آکوافینا (بزرگ‌ترین برند آب معدنی در ایالات متحده آمریکا)، Tropicana، Gatorade و Mountain Dew هستند.

علامت سوال – از آنجایی که این یک معما است که آیا صنعت مواد غذایی رژیمی و نوشابه در آینده رونق خواهد گرفت و آیا محصولات پپسیکو جایگاه خود را پیدا خواهند کرد یا خیر، پپسی رژیمی، پپسی مکس، کواکر و غیره در بخش علامت سوال BCG پپسیکو قرار می گیرند. ماتریس

سگ ها – تا کنون، هیچ خط محصولی در بخش سگ های ماتریس BCG پپسیکو وجود ندارد. اما محصولات فصلی و آزمایشی مانند پپسی پپسی پپسی و ماش آپ مری را می توان در این قسمت قرار داد.

پنج نیروی پورتر ؟

مدل پنج نیروی پورتر

پنج نیروی پورتر مدلی است که پنج نیروی رقابتی را که هر صنعت را شکل می دهند شناسایی و تجزیه و تحلیل می کند و به تعیین نقاط ضعف و قوت یک صنعت کمک می کند. تجزیه و تحلیل پنج نیرو اغلب برای شناسایی ساختار صنعت برای تعیین استراتژی شرکت استفاده می شود.

مدل پورتر را می توان برای هر بخش از اقتصاد برای درک سطح رقابت در صنعت و افزایش سودآوری بلندمدت یک شرکت به کار برد. مدل پنج نیرو به افتخار استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، مایکل ای. پورتر، نامگذاری شده است.

درک نیروهای پنج گانه پورتر

پنج نیروی پورتر یک مدل تحلیل تجاری است که به توضیح اینکه چرا صنایع مختلف قادر به حفظ سطوح مختلف سودآوری هستند کمک می کند. این مدل در کتاب مایکل ای پورتر، استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا در سال 1979 منتشر شد.

مدل پنج نیرو به طور گسترده ای برای تجزیه و تحلیل ساختار صنعت یک شرکت و همچنین استراتژی شرکت آن استفاده می شود. پورتر پنج نیروی غیرقابل انکار را که در شکل‌دهی هر بازار و صنعت در جهان نقش دارند، با برخی اخطارها شناسایی کرد. پنج نیرو اغلب برای اندازه گیری شدت رقابت، جذابیت و سودآوری یک صنعت یا بازار استفاده می شود.

1. رقابت رقبا

اولین مورد از پنج نیروی پورتر به تعداد و قدرت رقبای شما می پردازد. در نظر بگیرید که چند رقیب دارید، چه کسانی هستند و کیفیت محصول آنها با شما چگونه است.

در صنعتی که رقابت شدید است، شرکت‌ها با کاهش شدید قیمت‌ها و راه‌اندازی کمپین‌های بازاریابی با تاثیر بالا، مشتریان را جذب می‌کنند. این امر می‌تواند برای تامین‌کنندگان و خریداران آسان باشد که اگر احساس می‌کنند معامله خوبی از شما دریافت نمی‌کنند، به جای دیگری بروند.

از سوی دیگر، جایی که رقابت رقابتی حداقل است و هیچ کس دیگری کاری را که شما انجام می دهید انجام نمی دهد، احتمالاً قدرت رقیب فوق العاده ای و همچنین سود سالم خواهید داشت.

مثال

اگر در حال راه اندازی یک تجارت حمل و نقل بودید، احتمالاً وارد بازار شلوغی می شوید. شما باید بسیاری از رقبای بالقوه را در نظر بگیرید، چقدر آنها را شارژ کرده‌اند و اینکه آیا می‌توانستند تخفیف عمیقی بدهند یا خیر. شما همچنین باید در مورد منابع آنها فکر کنید: ممکن است برای رقابت با شرکت های لجستیک بین المللی و همچنین رقبای محلی راه اندازی کنید.

به یاد داشته باشید که در این مرحله تجزیه و تحلیل باید بر روی رقبای بالقوه شما متمرکز شود. فقط زمانی شروع به فکر کردن در مورد پیشنهاد خود کنید که اطلاعات خود را در مورد رقابت جمع آوری کنید.

توجه داشته باشید که مایکل پورتر مدل چهار گوشه خود را در مورد رفتار رقبا توسعه داده است.

2. قدرت تامین کننده

تامین کنندگان در صورتی قدرت به دست می آورند که بتوانند به راحتی قیمت های خود را افزایش دهند یا کیفیت محصول خود را کاهش دهند. اگر تامین کنندگان شما تنها کسانی هستند که می توانند خدمات خاصی را ارائه دهند، پس از قدرت تامین کننده قابل توجهی برخوردارند. حتی اگر بتوانید تامین کننده را تغییر دهید، باید در نظر بگیرید که انجام این کار چقدر گران است.

هر چه تامین‌کنندگان بیشتری را انتخاب کنید، جایگزینی ارزان‌تر آسان‌تر خواهد بود. اما اگر تامین کنندگان کمتری وجود داشته باشد، و شما به شدت به آنها متکی باشید، موقعیت آنها قوی تر است – و توانایی آنها برای هزینه بیشتر از شما. این می تواند بر سودآوری شما تأثیر بگذارد، برای مثال، اگر مجبور به بستن قراردادهای گران قیمت باشید.

مثال

فرض کنید ایده کسب و کار شما تولید دستگاه های الکترونیکی بود. شما باید گزینه های عرضه خود را برای طیف وسیعی از قطعات تخصصی ارزیابی کنید. اگر یک تامین کننده بر بازار قطعات تسلط داشت، آنگاه می توانست قیمت های خود را بدون نگرانی در مورد رقبای خود افزایش دهد. این ممکن است بر دوام محصول شما تأثیر بگذارد.

3. قدرت خریدار

اگر تعداد خریداران در مقایسه با تعداد تامین‌کنندگان در یک صنعت کم باشد، آن‌ها چیزی به نام «قدرت خریدار» دارند. این بدان معنی است که آنها ممکن است به راحتی به رقبای جدید و ارزان تر روی بیاورند که در نهایت می تواند قیمت ها را کاهش دهد.

به این فکر کنید که چند خریدار دارید (یعنی افرادی که محصولات یا خدمات را از شما می خرند). اندازه سفارشات آنها را در نظر بگیرید، و هزینه تغییر آنها به یک رقیب چقدر است.

وقتی فقط با چند مشتری باهوش سروکار دارید، آنها قدرت بیشتری دارند. اما اگر مشتریان زیاد و رقابت کمی داشته باشید، قدرت خریدار کاهش می یابد.

مثال

قدرت خریدار عامل مهمی در خرده فروشی مواد غذایی است. به سوپرمارکت های بزرگی فکر کنید که در یک بازار شلوغ و به شدت رقابتی فعالیت می کنند. این بازار با ورود غذاهای ارزان قیمت و ارزان قیمت تغییر کرده است. خریداران در اینجا قدرت خرید قوی دارند. به همین دلیل است که سوپرمارکت‌ها طرح‌های کوپن، کارت‌های وفاداری، و تخفیف‌های تهاجمی دارند – تا بیشترین سهم خریداران را به خود اختصاص دهند.

این سازمان ها به نوبه خود دارای قدرت خرید قوی با تامین کنندگان خود هستند و از نفوذ خود برای کاهش هزینه مواد غذایی در سطح تولید استفاده می کنند.

نکته

قضاوت در مورد اینکه چگونه محصول خود را قیمت گذاری کنید تا مشتریان مورد نظر خود را جذب کنید و از برند خود محافظت کنید، به مهارت زیادی نیاز دارد. در مقاله ما درباره استراتژی های قیمت گذاری کاتلر اطلاعات بیشتری کسب کنید.

4. تهدید جایگزینی

این به احتمال اینکه مشتریان شما راهی متفاوت برای انجام کاری که شما انجام می دهید پیدا کنند اشاره دارد. این می تواند ارزان تر، یا بهتر، یا هر دو باشد. تهدید جایگزینی زمانی افزایش می‌یابد که مشتریان به راحتی به محصول دیگری روی بیاورند یا زمانی که یک محصول جدید و مطلوب به طور غیرمنتظره وارد بازار شود.

مثال

اگر سازمان شما ابزار پزشکی بسازد، ممکن است موقعیت خود را با ظهور چاپ سه بعدی تهدید کند. این امکان را فراهم می کند که ابزارها از طیف وسیعی از مواد ساخته شوند، گاهی اوقات با هزینه کسری از روش های سنتی.

اگر یک رقیب آن را به درستی انجام دهد، می تواند موقعیت شما را تضعیف کند و سودآوری شما را تهدید کند.

5. تهدید ورود جدید

موقعیت شما می تواند تحت تاثیر توانایی رقبای بالقوه برای ورود به بازار شما قرار گیرد. اگر برای ورود به بازار و رقابت موثر، پول و تلاش کمی نیاز است، یا اگر از فناوری های کلیدی خود محافظت کمی دارید، رقبا می توانند به سرعت وارد بازار شما شوند و موقعیت شما را تضعیف کنند.

با این حال، اگر موانع قوی و بادوام برای ورود دارید، می توانید موقعیت مطلوبی را حفظ کنید و از مزایای منصفانه آن بهره ببرید. این موانع می تواند شامل شبکه های توزیع پیچیده، هزینه های سرمایه اولیه بالا و مشکلات در یافتن تامین کنندگانی باشد که از قبل به رقبا متعهد نیستند.

سازمان‌های بزرگ موجود ممکن است بتوانند از صرفه‌جویی در مقیاس برای کاهش هزینه‌های خود و حفظ مزیت رقابتی نسبت به تازه واردان استفاده کنند.

اگر جابجایی بین یک تامین‌کننده به تامین‌کننده دیگر هزینه زیادی برای مشتریان دارد، این نیز می‌تواند مانع مهمی برای ورود باشد. همچنین مقررات گسترده دولتی در مورد یک صنعت می تواند.

مثال

حتی صنایعی که به نظر می رسد به خوبی در برابر ورود جدید محافظت می شوند، می توانند آسیب پذیر باشند. برای سال‌ها، سفرهای هوایی با حجم بالا در دست تعداد نسبتاً کمی از خطوط هوایی تأسیس شده بود. موانع ورود بسیار زیاد بود. هزینه‌های راه‌اندازی بالا بود، مسیرها و جایگاه‌های برخاست عمدتاً توسط اپراتورهای بزرگ تصاحب می‌شد و صنعت به شدت تحت نظارت بود.

با این حال، برخی از اپراتورهای کوچک موفق شدند به بازار نفوذ کنند، عمدتاً با ارائه سفرهای بدون حاشیه، کم هزینه به مقاصد محبوب و استفاده از کاهش مقررات. این اپراتورهای کوچک‌تر و چابک‌تر اکنون موقعیت‌های قدرتمندی در این صنعت دارند، به‌ویژه در سفرهای کوتاه تا متوسط.

منبع

https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management

خروج از نسخه موبایل