مدیریت تغییر یک رویکرد سیستماتیک برای حمایت از کارکنان و تیم ها به عنوان یک سازمان در حال گذار به فرآیندها، ابزارها یا ابتکارات جدید است. هدف از مدیریت تغییر، اجرای استراتژی هایی برای اعمال تغییر، کنترل تغییر و کمک به افراد برای سازگاری با تغییر است.
سطوح مختلف مدیریت تغییر
تغییر سازمانی یا تحول آفرین: پروژه های مدیریت تغییر که از نظر مقیاس و دامنه بزرگ هستند. این تغییرات اغلب چشمگیر هستند، مانند تغییر سلسله مراتب سازمانی، راه اندازی یک محصول جدید، یا دستخوش تحول دیجیتال.
تغییر تطبیقی یا تدریجی: این پروژه‌های تغییر دامنه کوچک‌تری دارند و تغییرات کوچک‌تری در محصولات، فرآیندها، استراتژی‌ها و جریان‌های کاری هستند. پروژه‌های تغییر تطبیقی شامل پیاده‌سازی ابزارهای نرم‌افزاری جدید، استخدام یک عضو تیم جدید برای حل یک چالش موجود، یا به‌روزرسانی خط‌مشی کار از خانه است.
مدیریت تغییر فردی: این پروژه‌های تغییر به فرد کمک می‌کنند تا تغییر را مدیریت کند تا به رشد نقش خود و/یا دستیابی به اهداف خاص کمک کند. این می تواند شامل یادگیری یک مهارت جدید باشد.
همه ابتکارات تغییر به طور منظم در یکی از سطوح مدیریت تغییر قرار نمی گیرند. در واقع، امکان همپوشانی سطوح کاملاً وجود دارد.به عنوان مثال، فرض کنید در حال تغییر نمودار سازمانی خود و راه اندازی یک طرح آموزشی ارتقاء مهارت برای کارکنان فعلی هستید. اگر روز کاری را نیز برای ساده کردن مدیریت سرمایه انسانی خود اجرا کنید، تغییر شما هر سه سطح را در بر خواهد گرفت.
مدل های محبوب مدیریت تغییر
مدل‌های مدیریت تغییر، نظریه‌ها، مفاهیم و روش‌هایی هستند که به عنوان راهنمای تغییر موفق عمل می‌کنند. در حالی که آنها دستورالعمل های گام به گام ارائه نمی دهند، چارچوبی برای مدیریت کل انتقال ایجاد می کنند.
قبل از اینکه یک مدل مدیریت تغییر را انتخاب کنید، به این فکر کنید که قصد دارید چه چیزی را اصلاح کنید. مدل های خاص برای انواع خاصی از تغییرات مناسب تر هستند. به عنوان مثال، تغییرات مردم محور اغلب از مدل های مدیریت تغییر مبتنی بر احساسات، مانند منحنی تغییر کوبلر-راس یا مدل انتقال پل ها سود می برند.
برای تغییراتی که بیشتر بر روی فرآیندها و سیستم‌ها تمرکز می‌کنند، مدل‌هایی مانند مدل ADKAR یا مدل تغییر ۸ مرحله‌ای Enhanced Kotter می‌توانند بسیار سودمند باشند. هر دو مدل نتیجه گرا هستند و چارچوبی برای تسریع تحولات ارائه می دهند.
مدل مدیریت تغییر ADKAR
مدل ADKAR حول پنج نتیجه کلیدی ساخته شده است که مقاومت در برابر تغییرات سازمانی را محدود می کندوشامل موارد زیری می باشد
آگاهی از نیاز به تغییر؛
تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر؛
دانش در مورد چگونگی تغییر؛
توانایی پیاده سازی مهارت ها و رفتارهای مورد نظر؛
تقویت برای حفظ تغییر.
مدل تغییر 8 مرحله ای کوتر
مدل 8 مرحله ای کوتر شما را راهنمایی می کند تا کارهای زیر را انجام دهید:
احساس فوریت ایجاد کنید
یک ائتلاف راهنما بسازید
یک چشم انداز استراتژیک و ابتکارات شکل دهید
یک ارتش داوطلب استخدام کنید
با حذف موانع، اقدام را فعال کنید
برنده های کوتاه مدت ایجاد کنید
شتاب را حفظ کنید
تغییر موسسه
مشاوران کسب وکار McKinsey 7-S رابرت اچ واترمن جونیور و تام پیترز مدلی را طراحی کردند
به طور کلی به هفت عامل مؤثر در تغییر نگاه می کند:
ارزش های مشترک
استراتژی
ساختار
سیستم های
سبک
کارکنان
مهارت ها
مدل مدیریت تغییر کورت لوین
مدل مدیریت تغییر لوین به طور گسترده توسط سازمان ها در سراسر جهان استفاده می شود. این در دهه 1940 توسط فیزیکدان و روانشناس اجتماعی کورت لوین ایجاد شد که پیشینه فیزیک او الهام بخش تصویر او از تغییرات اجتماعی با استفاده از استعاره برای یک بلوک یخی بود.
نام این مدل از این ایده گرفته شده است که یک بلوک یخ را نمی توان بدون شکستن به شکل جدیدی درآورد. در عوض، برای دستیابی به تبدیل از یک شکل به شکل دیگر، ابتدا باید آن را ذوب کرد (از انجماد خارج کرد)، در قالب جدید ریخت (تغییر) و سپس دوباره به شکل جدید (انجماد مجدد) منجمد کرد.
خروج از انجماد
قبل از اینکه بتوانید غذایی را که منجمد شده است بپزید، باید آن را یخ زدایی یا آب کنید. همین را می توان در مورد تغییر گفت. قبل از اجرای یک تغییر، باید مرحله اولیه باز کردن انجماد را طی کند. از آنجایی که بسیاری از افراد به طور طبیعی در مقابل تغییر مقاومت می کنند، هدف در مرحله یخ زدایی ایجاد آگاهی از چگونگی وضعیت موجود یا سطح فعلی پذیرش، به نوعی مانع سازمان می شود.
رفتارهای قدیمی، شیوه های تفکر، فرآیندها، افراد و ساختارهای سازمانی همه باید به دقت مورد بررسی قرار گیرند تا به کارکنان نشان داده شود که چقدر تغییر برای سازمان برای ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی در بازار ضروری است. ارتباطات به ویژه در مرحله یخ زدایی از اهمیت ویژه ای برخوردار است تا کارکنان بتوانند در مورد تغییر قریب الوقوع، منطق پشت آن و چگونگی سودمندی آن برای هر کارمند مطلع شوند. ایده این است که هر چه بیشتر در مورد یک تغییر بدانیم و بیشتر احساس کنیم که یک تغییر ضروری و ضروری است، انگیزه بیشتری برای پذیرش تغییر خواهیم داشت.
تغییر
اکنون که افراد یخ زدایی شده اند، می توانند شروع به حرکت کنند. لوین تشخیص داد که تغییر فرآیندی است که در آن سازمان باید در حال انتقال یا حرکت به این وضعیت جدید باشد. این مرحله تغییر که به آن «انتقال» یا «حرکت» نیز گفته می‌شود، با اجرای تغییر مشخص می‌شود. این زمانی است که تغییر واقعی می شود. همچنین، در نتیجه، زمانی است که بیشتر مردم با واقعیت جدید دست و پنجه نرم می کنند. این زمانی است که با عدم اطمینان و ترس مشخص شده است و سخت ترین قدم برای غلبه بر آن است. در طول مرحله تغییر، افراد شروع به یادگیری رفتارها، فرآیندها و روش های جدید می کنند. هرچه آمادگی بیشتری برای این مرحله داشته باشند، تکمیل آن آسان تر است. به همین دلیل، آموزش، ارتباطات، پشتیبانی و زمان برای کارکنان حیاتی است زیرا آنها با تغییرات آشنا می شوند. باز هم تغییر فرآیندی است که باید به دقت برنامه ریزی و اجرا شود. در طول این فرآیند، باید به کارکنان در مورد دلایل تغییر و چگونگی سودمندی آن پس از اجرای کامل یادآوری شود.
انجماد مجدد
لوین مرحله نهایی تغییر مدل خود را انجماد نامید، اما بسیاری از آن به عنوان انجماد مجدد یاد می کنند تا نمادی از عمل تقویت، تثبیت و استحکام حالت جدید پس از تغییر باشد. تغییرات ایجاد شده در فرآیندهای سازمانی، اهداف، ساختار، پیشنهادات یا افراد به عنوان هنجار یا وضعیت موجود جدید پذیرفته شده و مجدداً منجمد می شود. لوین دریافت که مرحله انجماد مجدد برای اطمینان از اینکه مردم قبل از اجرای تغییر به روش‌های قبلی تفکر یا انجام خود برنمی‌گردند بسیار مهم است. باید تلاش کرد تا اطمینان حاصل شود که تغییر از بین نمی رود. بلکه باید در فرهنگ سازمان تثبیت شود و به عنوان روشی قابل قبول برای تفکر یا عمل حفظ شود. پاداش های مثبت و تصدیق تلاش های فردی اغلب برای تقویت حالت جدید استفاده می شود زیرا اعتقاد بر این است که رفتار تقویت شده مثبت احتمالاً تکرار خواهد شد.
برخی استدلال می کنند که مرحله انجماد مجدد در تجارت معاصر به دلیل نیاز مداوم به تغییر منسوخ شده است. آنها وقت خود را برای انجماد یک حالت جدید غیرضروری می‌دانند، زمانی که احتمال می‌رود در آینده نزدیک دوباره ارزیابی شود و احتمالاً دوباره تغییر کند. با این حال – همانطور که قبلاً ذکر کردم – بدون مرحله انجماد مجدد، احتمال زیادی وجود دارد که مردم به روش قبلی انجام کارها برگردند. برداشتن یک گام به جلو و دو گام به عقب می تواند یک موضوع رایج زمانی باشد که سازمان ها در پیش بینی تغییرات آتی، گامی تازه را نادیده می گیرند.
غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
به طور کلی، هیچ کس دوست ندارد تغییر کند، حتی به نوعی برای بهتر شدن است. در اینجا چند بهترین روش برای کمک به کاهش مقاومت در برابر تغییر وجود دارد:هدف از تغییر ایجاد شده را روشن کنید، و مشخص کنید که چگونه می تواند برای دیگران مفید باشد.
به مخالفت ها گوش دهید و راه هایی برای رسیدگی به آنها بیابید.برای ایجاد اجماع وقت بگذارید نه اینکه مخالفان را با بولدوزیار بکشانید.بازخورد را به جای یک مانع به عنوان یک راهنما در نظر بگیرید.در پایان موفقیت را جشن بگیرید تا بذرها را برای تغییرات بیشتر بکارید.زمانی که تغییر به اهداف مورد نظر نرسید، مایل به عقب نشینی باشید.
مزایای مدیریت تغییر
همه تغییرات، بزرگ یا کوچک، از مدیریت تغییر سنجیده بهره می برند. تغییر به طور طبیعی برای افراد یا سازمان‌ها اتفاق نمی‌افتد، بنابراین بدون مدیریت صحیح، احتمالاً به موانع برخورد خواهید کرد و زمان و هزینه را تلف خواهید کرد. مدیریت تغییر کلید اجرای موفقیت آمیز تغییرات است.
مزایای پرداختن به مدیریت تغییر در سطح سازمانی عبارتند از:مبارزه فعالانه با مقاومت داخلی در برابر تغییراهداف روشنی را برای ابتکارات تغییر تعیین می کند و به شرکت ها اجازه می دهد نتایج را نظارت کنند.
استراتژی هایی را برای اجرای موثر تغییر ایجاد می کند که می تواند استاندارد شده و برای پروژه های تغییر مختلف در سراسر سازمان اعمال شود.جنبه های مختلف تغییر مانند افراد، فرآیندها، فناوری و غیره را مورد توجه قرار می دهد و متعادل می کند.
به افراد و کارمندان این امکان را می‌دهد که تغییرات را سریع‌تر انجام دهند و به آنها اجازه می‌دهد تا بهره‌ورتر و سریع‌تر باشند.موفقیت پروژه های تغییر را فعال می کند و به سازمان ها این امکان را می دهد که ROI را در پروژه های تحول خود پیدا کنند.
انواع مدیریت تغییر
بسته به تغییر خاصی که در حال انجام آن هستید، می توانید انواع مختلفی از بهترین شیوه ها و نظریه های مدیریت تغییر را اعمال کنید. به این فکر کنید که چگونه می توانید به هر یک از این چهار نوع تغییر نزدیک شوید:
تغییر استثنایی: رویدادهای مجزایی که تجربه یک فرد را تغییر می‌دهند اما به طور عمده بر جنبه‌های مختلف زندگی او تأثیر نمی‌گذارند. به عنوان مثال، تغییر نام به مدارک منابع انسانی و یک آدرس ایمیل جدید نیاز دارد، اما نقش فرد در محل کار را تغییر نمی‌دهد.
تغییرات تدریجی: تغییرات تدریجی که نیازی به تغییرات عمده یا ناگهانی ندارند، مانند ارتقای فناوری موجود.
تغییر آونگی: نوسانات ناگهانی از یک حالت به حالت دیگر، اغلب از یک افراط به دیدگاه یا حالت مخالف تغییر می کند. به عنوان مثال، انتقال از یک محیط کار 100٪ در دفتر به یک تیم 100٪ از راه دور.
تغییر پارادایم: تغییراتی که منجر به باورها یا ارزش های جدید می شود و به عنوان هنجار جدید درونی می شود. به عنوان مثال، تغییر موفقیت آمیز از ارتباطات همزمان به یک مدل ترکیبی که شامل ارتباطات همزمان و ناهمزمان است.
چالش های مدیریت تغییر چیست؟
شرکت هایی که برنامه مدیریت تغییر را از ابتدا توسعه می دهند، اغلب با چالش های دلهره آور مواجه می شوند.علاوه بر درک کامل فرهنگ شرکت، فرآیند مدیریت تغییر مستلزم یک حسابداری دقیق از سیستم ها، برنامه های کاربردی و کارکنان است که تحت تأثیر یک تغییر قرار می گیرند. چالش های اضافی مدیریت تغییر شامل موارد زیر است:
مدیریت منابع. مدیریت دارایی‌ها و منابع فیزیکی، مالی، انسانی، اطلاعاتی و نامشهود که به برنامه استراتژیک سازمان کمک می‌کنند، هنگام اجرای تغییرات به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود.
مقاومت. مدیران و کارمندانی که بیشتر تحت تأثیر یک تغییر هستند ممکن است در برابر آن مقاومت کنند. از آنجایی که تغییر ممکن است منجر به کار اضافی ناخواسته شود، مقاومت مداوم رایج است. شفافیت، آموزش، برنامه ریزی و صبر می تواند به فرونشاندن مقاومت و بهبود روحیه کلی کمک کند.
ارتباط. شرکت ها اغلب در برقراری ارتباط مداوم با ابتکارات تغییر یا مشارکت دادن کارکنان در این فرآیند شکست می خورند. ارتباطات مرتبط با تغییر به تعداد کافی پیام، مشارکت ذینفعان کافی برای ارسال پیام و کانال های ارتباطی متعدد نیاز دارد.
تکنولوژی جدید. استفاده از فناوری های جدید می تواند کل گردش کار یک کارمند را مختل کند. شرکت‌ها می‌توانند پذیرش فناوری جدید را با ایجاد شبکه‌ای از یادگیرندگان اولیه که از فناوری جدید برای همکاران حمایت می‌کنند، بهبود بخشند.
دیدگاه های متعدد. در هر ابتکار تغییر، عوامل موفقیت برای افراد بر اساس نقش آنها در سازمان و انگیزه ها متفاوت است. مدیریت این اولویت های مختلف چالش برانگیز است.
مسائل زمان بندی تصمیم گیری در مورد طولانی مدت یا کوتاه مدت بودن برنامه تغییر و تعیین دقیق ضرب الاجل های نقطه عطف پیچیده است. برخی از سازمان‌ها معتقدند که برنامه‌های تغییر کوتاه‌تر مؤثرترین هستند. برخی دیگر بر این باورند که رویکرد تدریجی تر به تغییر، مقاومت و خطاها را کاهش می دهد.
5 مرحله مدیریت تغییر چیست؟
کسب و کارها چندین رویکرد موفق برای توسعه و اجرای یک برنامه مدیریت تغییر ایجاد کرده اند. یکی از این طرح ها شامل پنج مرحله زیر است.
دلایل تغییر و مزایای پیش بینی شده آن را فهرست کنید. شما نمی توانید فرض کنید که کارکنان شما نیازهای سازمان شما را برای انجام این تعدیل می فهمند. بنابراین اولین قدم شما در توسعه یک برنامه مدیریت تغییر باید همیشه نشان دادن نیاز به تغییر و چگونگی سودمندی آن برای شرکت شما باشد.
تعیین کنید چه کسانی تحت تأثیر این تغییر قرار خواهند گرفت و چگونه آنها را تحت تأثیر قرار خواهد داد. در مرحله بعد، می خواهید دامنه تغییر پیشنهادی را بفهمید. چه کسانی در شرکت تحت تأثیر قرار خواهند گرفت؟ چگونه نحوه انجام کارشان را تغییر خواهد داد؟ این انتقال چقدر مخرب خواهد بود و برای به حداقل رساندن این اختلال چه کاری می توانید انجام دهید؟
یک تیم مدیریت تغییر، از جمله سهامداران ایجاد کنید. اکنون زمان آن رسیده است که تعیین کنید به چه کسانی نیاز دارید تا به شما در اجرای تغییر در شرکت کمک کنند. این می تواند شامل برخی از کارکنان فردی، روسای بخش ها، یک حامی اجرایی و غیره باشد.
یک نقشه راه مدیریت تغییر ایجاد کنید. نقشه راه مدیریت تغییر یک نمای کلی استراتژیک سطح بالا از تغییر برنامه ریزی شده شما است – نه فهرستی دقیق از هر کار درگیر. این نقشه راه باید شامل نقاط عطف اصلی تغییر، هزینه ها و احتمالاً یک جدول زمانی باشد.
پیش نویس برنامه ارتباطی مدیریت تغییر. این طرح باید شامل جلساتی با تیم اصلی شما، به‌روزرسانی‌های منظم برای مطلع نگه داشتن تیم از پیشرفت، و راهی برای همه اعضای تیم (یا هر کارمندی که تحت تأثیر این تغییر قرار گرفته است) باشد تا در هر زمان یک نسخه به‌روز از نقشه راه مدیریت تغییر شما را مشاهده کند.
مثال مدیریت تغییر
جنرال الکتریک
زمانی که جک ولش در سال 1981 مدیرعامل جنرال الکتریک شد، شرکتی با ارزش بازاری 12 میلیارد دلاری را به ارث برد و تا زمانی که در سال 1998 آن را ترک کرد، ارزش شرکت به 280 میلیارد دلار رسید.او این کار را با بازسازی کامل شرکت انجام داد. دلش به او گفت که شرکتی که نسل‌ها در کار بود، نیاز به تغییر کامل دارد.
تکنیک مورد استفاده شش سیگما نام دارد، روشی که هدف آن کاهش عیوب در محصولات و فرآیندها است. جنرال الکتریک با آزمایش و بازآزمایی مداوم فرآیندها با استفاده از این تکنیک، 10 میلیارد دلار صرفه جویی کرد.
به گفته ولش، نیمی دیگر از تغییر ناشی از کار روی «مسائل مردم» بود. ولش با گردآوری تیمی که در ارزش ها، چشم انداز و باورها همسو بودند، بر تبدیل یک شرکت موفق به یک نیروگاه بین المللی در تجارت نظارت کرد.با سرمایه گذاری در مهارت های مدیریت تغییر مورد نیاز برای کمک به تیم محل کار خود در جهت یابی زمان های تغییر در محل کار، به رهبر سازگارتر تبدیل شوید.
پیتزا دومینو
در سال 2008، دومینو در تلاش بود تا شهرت برند خود را مدیریت کند و مرتبط بماند، اما با اجرای موفقیت آمیز مدیریت تغییر، این شرکت شروع به چرخش کرد.با درک اینکه سفارشات بیشتری به صورت آنلاین تکمیل می‌شوند، چندین بازیکن کلیدی مدیریت ارشد را متقاعد کردند که بر تجربه سفارش آنلاین تمرکز کنند. این حرکت آنها را از سایر شرکت های تحویل پیتزا در آن زمان متمایز کرد.
اشتیاق برای دیجیتالی شدن از بالا در کل کسب و کار فروکش کرد و شرکت فناوری جدیدی را برای پشتیبانی از تغییرات پیاده سازی کرد. پیام های متنی، الکسا، گوگل هوم، توییتر، فیس بوک و تلویزیون های هوشمند هم اکنون می توانند برای سفارش پیتزای دومینو استفاده شوند.
در مرحله بعد، این شرکت از انبوهی از داده های مشتری که از طریق سیستم سفارش آنها جمع آوری شده بود، استفاده کرد، که به آنها کمک کرد برنامه های وفاداری مشتری را توسعه دهند که فروش را افزایش داد.
در واقع، Domino’s هنوز هم تا به امروز در حال پذیرش تغییرات است. این شرکت اخیراً تحویل پهپاد و ربات را آزمایش کرده است و در حال همکاری با فورد در زمینه گزینه‌های تحویل خودران است.
لگو
داستان لگو ممکن است یکی از بزرگترین تحولات تاریخ شرکت باشد.این شرکت برای چندین دهه بسیار موفق بود و از سال 1932 تا 1998 هرگز ضرر نکرد. اما در سال 2003 فروش 30 درصد نسبت به سال گذشته کاهش یافت و شرکت 800 میلیون دلار بدهی داشت و شرکت هیچ چیز جدیدی برای خود تولید نکرده بود. نمونه کارها در بیش از یک دهه
در سال 2004، این شرکت متوجه شد که باید استراتژی خود را به طور کامل بازنگری کند و کسب و کار را از ابتدا مورد بازنگری قرار دهد.لگو به “بازگشت به اصل” رفت و روی محصولات اصلی خود تمرکز کرد. نتیجه این بود که تعداد قطعات مختلف لگو از 12900 به 7000 کاهش یابد. لگو همچنین شروع به گسترش به بازارهای دیگر کرد و به بازی‌های ویدیویی، فیگورهای اکشن فیزیکی، فیلم‌ها و موارد دیگر نفوذ کرد.لگو با انعطاف پذیری و پذیرش تغییرات، توانست از ورشکستگی غرش کند و جایگاه خود را به عنوان یکی از قدرتمندترین برندهای جهان به دست آورد.
مایکروسافت
مایکروسافت یک استراتژی تغییر ایجاد کرد تا از ادغام ابزارهای اتوماسیون فروش پشتیبانی کند.در سال 2020، مایکروسافت هدفی را تعیین کرد که ردیابی فروش و عملیات در مناطق و نقش‌ها را آسان‌تر کند. سیستم قدیمی فاقد اتوماسیون بود و چالش‌های مختلفی را برای رهبران مایکروسافت، از ناهماهنگی داده‌ها گرفته تا تلاش‌های تکراری و مسائل مربوط به انطباق، تحمیل کرد.
در حالی که درک می کرد که آنها با موانع متعددی روبرو خواهند شد، این شرکت مصمم شد راه حل جدیدی برای رفع نیازهای همه ایجاد کند. به نظر می رسد که حتی در مایکروسافت، کارمندان ممکن است در برابر تغییرات مقاوم باشند و مایل به پذیرش فرآیندهای تجاری جدید نباشند.
مسدود کننده های کلیدی تغییر را شناسایی و مستند کرد.از مردم خواست که در هر منطقه گزارش رانندگی کنند تا قهرمانان تغییر شوند.جلسات هفتگی یا دوهفته ای برای اولویت بندی نیازهای پروژه داشت.
برنامه های اقدام در زمینه هایی مانند تحویل، پذیرش و آمادگی تجاری مستقر شده است.برای یادگیری نظرات کاربران نهایی، کانال‌های بازخورد ساختاریافته را پیاده‌سازی کرد.هنگام پرداختن به مدیریت تغییر، مایکروسافت بهترین شیوه های Prosci، به ویژه مدل ADKAR را دنبال می کرد. تیم مایکروسافت برای بهبود پلتفرم و تطبیق آن با نیازهای کارمندان، محیطی دائماً در حال تغییر ایجاد کرده است.
زوریخ لایف
زوریخ لایف عادات کارکنان را با فرهنگ تغییر به چالش کشیدسال‌ها پیش، زوریخ لایف، یک شرکت بیمه جهانی، بوروکراسی و کند حرکت کرده بود. این شرکت برای انطباق با شرایط متغیر بازار و رفتارهای مشتری تلاش می کرد. در حالی که صنعت در حال تجربه تغییر در سیاست های عمومی، مقررات و رقابت بود، تیم اجرایی در نهایت نیاز به پذیرش تغییرات و ایجاد پایگاهی با هزینه کمتر را تشخیص داد.
زوریخ لایف با هدف به چالش کشیدن فرآیندهای غیر ضروری و تغییر عادات کارکنان، مراحل زیر را انجام داد:نرم افزار پیاده سازی شده که در آن نمایندگان می توانند تمام سرمایه گذاری های مشتریان خود را در یک مکان مشاهده کنند.قهرمانان را برای ترویج ابتکارات مدیریت تغییر و بهبود مشارکت کارکنان استخدام کرد.
کاهش بوروکراسی
به افراد برای تصمیم گیری استقلال داد.
اندازه و تعداد جلسات را کاهش داد.
مدیران اجرایی را تشویق کرد تا بیشتر در معرض دید کارکنان باشند.
مردم را وادار کرد تا در مورد اینکه چه فرآیندهایی ضروری هستند و کدام یک از آنها یکبار مصرف هستند فکر کنند.
در نتیجه این ابتکارات مدیریت تغییر، زوریخ لایف همکاری را بهبود بخشید، خدمات مشتری را بهبود بخشید، کارایی جلسات را افزایش داد و محل کار شادتری ایجاد کرد.
